Pandora, Gabriella
6 °C
15 °C

Zacskós példabeszéddel ródsózik a személyzeti főnök

Egy titkozatos zacskós példázatnak kell ráébresztenie a minisztériumok mindennapi robotjába kövesedett köztisztviselőket, hogy lehet a dolgokat másképp is csinálni. A Philip Morris Argentina volt személyzeti főnöke, Szetey Gábor az utóbbi hetekben egyenként látogatja végig a tárcákat, és a nagy szervezeteknél, multiknál már megszokott tréningeken magyarázza el, mi az az egységes - általa menedzselt - teljesítményértékelési rendszer. Az ország legbefolyásosabb szervezeti rendszerében, a 6300 embert foglalkoztató központi közigazgatásban a kormány személyügyi államtitkára előtt még senki sem próbált meghonosítani olyan szisztémát, amely minden minisztériumban egyformán méri, ki mit tett le az asztalra.

[Rágyújt egy fehér dobozos Philip Morrisra, és csak úgy mellékesen belekezd a kormány HR-ese előtt tornyosuló kihívások nagyvonalú ecsetelésébe.]

Tizenhat év kellett ahhoz, hogy rájöjjünk, nem létezik olyan nagy szervezet, amelyban ne lenne szükség humánerőforrás-menedzsmentre. Nyilván felmerül a kérdés, hogy ez miért nem jutott korábban eszébe valakinek, pedig iszonyatos tartalékok vannak a rendszerben. Ha a döntéshozók akkor kezdtek volna bele, amikor pénz is volt is rá, sokkal könnyebb lett volna megcsinálni.

Megnéztük, hogy 2005-ben milyen teljesítményalapú kifizetések voltak. Az igazságosság és az átláthatóság elvei még csak vissza sem köszönnek. Ráadásul két minisztériumban nem volt azonos a rendszer. Hát, innen indulunk. Amit most mi csinálunk, az pontosan az, hogy ezeket az elveket, az igazságosságot és a transzparenciát biztosítsuk.


Fotók: Barakonyi Szabolcs

A minisztériumi apparátusokban néha a miniszterek is csak akadályt látnak a saját ideáik megvalósulása előtt. Hogyan lehetne megmozdítani a monstrumot?

Óriási jelentőségük van a most induló projektnek három okból is. Az egyik, hogy a gyenge és a jó teljesítményeket különbözőképpen jutalmazzuk. A jelenlegi formális, a valós értékelést elmismásoló rendszerben ez abszolúte nem jelenik meg, ráadásul csak páran veszik komolyan, miután nincsen következménye. Volt olyan minisztérium, ahol 2005-ben a dolgozók 76 százaléka ötöst, 24 százaléka négyest kapott a teljesítményértékelésre hivatott ötös skálán. Ez a példa jól jellemzi az egész rendszer.

Nyilván mindenki nagyon kiemelkedő teljesítményt nyújtott.

Az biztos, hogy a köztisztviselők zöme úgy érzi, megfeszül a munkától. Kétségtelen, hogy a leépítések miatt 6300 ember maradt a korábbi 8200-ból a központi közigazgatásban, a 11 minisztérium és a Miniszterelnöki Hivatal falai között. A feladatok mennyisége nem csökkent, sőt. Szóval gyakorlatilag húsz százalékkal kevesebb ember van nagyjából ugyanannyi feladatra. A gond az, hogy az emberek megfeszülése nem látszik az összeredményen, mindenki húz, de a kellően össze nem hangolt igyekezetek kioltják egymást, és a végén ugyanott vagyunk.

Az új, fentről lefelé haladó feladatmeghatározási rendszerben ezek a megfeszülések egy irányba mutatnának, és higgyék el, ezzel hegyeket lehet megmozdítani. 2007. január elsejétől elindul az egységes teljesítményértékelési rendszer, nagyjából ezer emberrel. De azt szeretném, hogy az emberek először tőlem tudják meg a részleteket. Épp ennek érdekében egy roadshow-val járjuk a minisztériumokat, és ismertetjük az elképzeléseinket.

Az még tényleg egyetlen politikusnak sem jutott eddig eszébe Magyarországon, hogy a közigazgatásban is lehet használni azokat a szervezési módszereket, amik már több száz magyar cégnél évek, évtizedek óta természetesek?

Érdekes, de nem. Pedig ez tényleg nem atomfizika. Az eddig senkinek sem jutott eszébe, hogy olyan dolgokat, amiket az üzleti szféra, vagy amiket a nyugati közigazgatás használ, átvegyenek. Egyébként sem az a kérdés, hogy üzleti vagy nem üzleti, hanem, hogy modern vagy avítt.

Mekkora a lemaradás?

Azt gondolom, hogy szervezeti és vezetési kultúrát tekintve minimum 15 évvel el van maradva a közigazgatás. És erről nem az ott dolgozó emberek tehetnek. Az egyik legnagyobb probléma a visszajelzés kultúrájának teljes hiánya. Ha maga lenne a főnököm, és ki nem állhatna engem, mert rosszul dolgozom, ezt mindenki másnak elmondaná, csak nekem nem. Eddig nem voltak olyan beszélgetések, ahol ezek a dolgok kiderülhettek volna. Itt iszonyatos szakmai tudású emberek vannak, akik a korszerű vezetési módszereket csak elvétve ismerik. A félévkor lesz egy forduló a teljesítményértékelésben, akkor még lesz lehetőség korrigálásra.


Ki fog értékelni? Ki értékeli majd például a minisztereket?

Az értékelési rendszer a lehető legmagasabb, elsősorban nem politikai szintről indul. Ideális esetben értékelhető lenne a miniszter is, de beláttam, a politikában ezt nem lehet, ott karakterében más az eredményesség és a hatásosság mércéje.

De egy vállalati struktúrában értékelni kellene a miniszternek megfelelő beosztású vezetőket, nem?

Vállalati szervezetben értékelném, igen. Azonban ahol elsősorban politikai szerepről van szó, ott nem lehet megtenni. A miniszterelnököt ismerve, személyesen fog beszélgetni, értékelni a miniszterekkel. Az első szintű, nem kifejezetten politikai jogállású, a szakállamtitkár. Őket már értékelni fogja a miniszterük.

Említette hogy roadshow-kat tart a minisztériumi dolgozóknak. Hogyan zajlanak? Azt hallottuk, hogy egy zacskós példával mutatja be a szemléletváltás szükségességét.

Furcsa lenne ezt a történetet most kifelé is elmesélni. Majd még gondolkodom rajta. Amikor összeállt a fejemben, hogy mit is szeretnék csinálni, megmutattam a programomat egy szakmai, és hangsúlyozottan nem politikai grémiumnak. Az ország jelentős cégeinek HR-esei elfogadták a meghívást, és rendesen szét is szedték az elképzeléseimet. Akkor kidobtam az egészet, és utána alakult ki az új prezentáció alapja.

Én korábban elvégeztem a színművészeti főiskolát New Yorkban, és előtte öt-hat évig tréner és menedzsment-tanácsadó voltam. Arra gondoltam, mi lenne, ha visszanyúlnék az akkori tréningelemekhez. Először féltem, hogyan fogadják a minisztériumokban. De hihetetlenül jól fogadták. Emberből vannak ők is, és nagyon régen szóltak egyszerre az agyukhoz és a szívükhöz. Erről van szól.

Én ki tudom alakítani a kereteket, és ha valaki úgy érzi, hogy tud és akar változtatni, ez segíthet neki. Azt nem tudom megmondani, hogy mik azok az apró lépések, amikkel egy minisztérium életét jobbá, kényelmesebbé, élhetőbbé és élvezhetőbbé lehet tenni, ezt ők tudják. Most ezeket az embereket próbáljuk meg összeszedni.

Tényleg semmi gáncsoskodás, pofavágás, hanem mindenki ráérez élete nagy lehetőségére?


[Karba fonja a kezét, nagyon morc képet vág. Mutatja, hogyan ülnek a prezentációk résztvevői az első percekben.] Alapból úgy állnak hozzám, hogy na, itt van a miniszterelnök embere, Argentínából, egy multitól közigazgatási tapasztalat nélkül. Majd pont ő fogja nekünk megmondani, hogy mit kellene csinálnunk. És ebből eljutunk odáig, hogy az emberek többségének sugárzik a tekintete, hogy tényleg lehet és kell változtatni a dolgokon.

Kik vannak ezeken a helyeken? Meghirdeti a miniszter, hogy kötelezően szabadon választott tréning lesz?

A minisztériumok intranetjére kerül az előadás időpontja és helyszíne, plakátokat is kiragasztanak. Az emberek kíváncsiak, hogy mi ez az egész. Nem kötelező, eddig átlagosan a tárcák dolgozóinak 50-60 százaléka jelent meg. Ez első nekifutásra egyáltalán nem rossz arány.

És akkor hallhatjuk végre a zacskós példát?

[Csak mosolyog.]

Jó. Elmegy a minisztériumi stáb fele egyszer tréningezni. Szórakoznak, esetleg elgondolkodnak, lesz egy jó napjuk. Egy ilyen beszélgetés azért sokat nem változtat a dolgokon.

Ez nem több, mint egy kezdés, mint egy kapu kinyitása. Emberek, most végre lehet, javíthatunk a hangulaton. A program neve: a változás nagykövetei. Decemberben elvisszük az önkénteseket egy napra, és kitaláljuk a konkrét cselekvési terveket.

Az önkéntesek a saját napi munkájukon túl vennének részt ebben?

Így van. Ez önkéntes többletmunka, de hihetetlen tartalék van benne. Néha a barátaim gúnyolódnak, hogy még mindig azt gondolom-e, hogy ez a világ legjobb állása. Nyilván nekem is voltak már kisebb-nagyobb hullámvölgyeim, de fenntartom, hogy szakmai szempontból ez páratlan lehetőség, igazi zöldmezős beruházás. Ilyet soha sehol sem kaphatnék. Egy magamfajta HR-es szakember elmegy bármilyen céghez, ott legfeljebb az lehet a feladata, hogy alakítsa át az előző HR-es rendszerét. Itt nincs mit átalakítani.

Pont ezt akartuk kérdezni. Mi motiválta, hogy otthagyja egy világcég Buenos Aires-i topmenedzseri állását, és hazasiessen minisztériumi irodisták életét igazgatni.

Hát, nem a kelet-közép európai tél. Inkább a feladat. Amikor arról van szó, hogy melyik üdítőt, gyógyszert, mosóport kell eladni, az ember belekerül egy olyan világba, ahol élvezheti a munkáját, de egy idő után belegondol: a hozzáadott érték elsősorban az, hogy x tulajdonos többet fog hazavinni, ha jól teszem a feladatom, és nekem a karrierem előrébb megy.

Itt azonban a feladat te magad vagy. Azt viszont, ami az ablakom alatt történt a hetekben [kimutat parlamenti dolgozó szobája ablakán a Rákóczi-szobor irányába, ahol szeptember közepétől folyamatos tüntetések voltak], nehezen viseltem, holott tudtam, hogy ez egyáltalán nem rólam szól.

Önön kívül többen is jöttek a kormányba az üzleti életből. Nekik nincsenek saját elképzeléseik a cégvezetési módszerek átültetésére? Kóka János is próbálkozott egy kis minisztérium kialakításával a tárcáján belül.

Az én kis létszámú államtitkárságom feladata az, hogy segítsen abban, hogy a minisztériumok személyügyi működése két éven belül teljesen más legyen, mint eddig. Azaz munkaügyi adminisztráció helyett értékteremtő személyügyi munka folyjon. Az általam egyik legtöbbre becsült politikus azt mondta nekem, hogy amikor 1990-ben a politikába érkezett, és amikor később miniszter lett, azt tartotta magáról, és a kollegái is ezt mondták neki, hogy ő az egyik legjobban képzett magyarországi vezető. A baj csak az, mondta, hogy ma is ugyanott tart. És erről van szó. Nem a szakmai tudásról, hanem hogy az emberi tényezőt nem vettük kellőképpen figyelembe.


Saját ötlete volt a kormányzati HR? Úgy tudjuk, korábban már ajánlkozott a miniszterelnöknél a feladatra.

Amikor Gyurcsány Ferencből 2004-ben miniszterelnök lett, annyit mondtam neki, hogy ha szüksége lesz az én tudásomra és lelkesedésemre, akkor itt vagyok. De ő azt mondta, hogy szerinte ennek még nincs itt az ideje. És igaza is volt. Egy ilyen dologba belekezdeni csak kormányzati ciklus elején lehet.

Pont emiatt áll most a bál, hogy sok mindenbe nem kezdett bele 2004-ben.

Egy nagyszabású átalakításba másfél évvel a választások előtt belekezdeni szerintem irreális elgondolás.

Most hogyan keresték meg? Egyáltalán, honnan ismerik egymást?

Amikor a már említett tréning- és tanácsadó cégem volt, Gyurcsány Ferenc is tulajdonostárs lett benne. Valószínűleg látta, hogy jól és eredményesen tudok dolgozni. Akkoriban többet is jártunk össze. Amikor én kimentem Amerikába, és ő bekerült a politikába, már csak évente egyszer-kétszer beszéltünk. A barátság szó talán túlzás, jóban voltunk. Ennek a feladatnak az ellátására körülbelül 5-10 ember lett volna alkalmas Magyarországon. Nem a különleges képességek, hanem a tapasztalat miatt. Az egy másik kérdés, hogy ők elvállalták volna ezt a feladatot a mostani fizetésük harmadáért, negyedéért? A miniszterelnök egyetlen olyan embert ismert, aki 24 órán belül igent mondott.

Hogyan léptek kapcsolatba? Telefonon Buenos Airesből?

Igen, és biztosítottam róla, hogy készen állok a már korábban körvonalazott feladatra. Mondhattam volna nemet, de életem végéig bántam volna.

Ilyen elképesztő optimizmussal rég nem találkoztunk a közigazgatás környékén. Nem fél attól, hogy beletörik a bicskája a nagy modernizációs kísérletbe?

Rossz napjaimon igen, de amit elvállaltam, annak van egy olyan szakmai minimuma, aminél alább nem adom. A teljesítményértékelési rendszert például nem lehet úgy bevezetni, hogy az embereket előtte nem képezzük. Az eredeti terv az volt, hogy vezessük be már 2007-ben az egész közszférában: nincs az az Isten, egyébként is, az, amit mi most négy hónap alatt elkezdünk, azt egy multinacionális cégnél kétéves előkészítési munka után kezdenék el. Vannak persze nekem is szakmai kételyeim, de meg kell csinálni. Ésszerűen vállalható, és előrevivő kompromisszumokra hajlandó vagyok. Ráadásul a személyi integritásomat nem vagyok hajlandó feladni, és ezt egyre több ember tudja rólam.

Mi van, ha a tizenhat éve egy centit sem változó rendszer most sem indul be? Ha a résztvevők csak mondják, hogy tetszik a dolog, de aztán minden marad a régiben?


Azért itt lesz a kezünkben a döntő fontosságú teljesítményértékelés. Megéri majd jól teljesíteni, a pénztárca alapján is. Aki pedig folyamatosan rossz eredményeket hoz, arról azt gondolom, ne maradjon itt. Az ötös skálán a hármas szint - nem azonos a középiskolai osztályzattal - lesz az elvárt szint, egy megbízható, jó teljesítmény. Efölött is lehet teljesíteni, és még kimagaslót nyújtani is, de a szervezetek általános szabályai szerint lesz 10 százalék, aki alatta teljesít. Őket nem kirúgni kell, hanem segíteni elsajátítani azokat a módszereket, amikkel elérheti a kívánt szintet. Ha ennek ellenére újra gyengén teljesít, akkor a szervezetnek és neki is jobb, ha megválnak egymástól.

Az ön teljesítményét ki méri majd a rendszerben?

Az enyémet a miniszter, Szilvásy György méri majd. De azt gondolom, hogy egy ilyen szintű szervezeti kultúraváltás, mint amire most vállalkoztunk, az minimálisan három év. Azt várni, hogy holnap minden más lesz, nem realitás, ez csak egy folyamat kezdete. A kormányzati ciklus végére le lehet mérni, hogy értünk-e el érdemi változásokat. Én azzal tudnám mérni, hogy itt maradnak-e a jó emberek, mert megkapják az erkölcsi elismerést, és a jutalmakkal a jövedelmük is közelít a versenyszférához. Másrészt a fiatalok is jönnének, mert azt éreznék, hogy a multinacionális világ sem tud sehol olyan állásokat kínálni, ahol érezhetnék, hogy nagyobb mértékben lehetnek hatással a környezetükre, mint itt. 2011-ben Magyarország lesz az Európai Unió soros elnöke. Már most megkezdtük a felkészülést: sok tehetséges és innovatív fiatalra van és lesz szükségünk.