A startuplét nem arról szól, hogy a Ferrarijában csapatja mindenki

Most vette meg a legtöbbek szerint 130 millió dollárért (nagyjából 36 milliárd forintért) a Ustreamet az IBM. Nem túl olcsó ez, tekintve, hogy a cégbe már érkezett 60 millió dollárnyi kockázati tőke?

Nehéz helyzetben vagyok, mert az ügylet részleteiről nem beszélhetek. De annyit elmondhatok, hogy szerintem ez a megállapodás mind a részvényeseknek, mind a munkavállalóknak igen-igen jó, ráadásul tudomásom szerint messze az eddigi legnagyobb magyar startup-akvizíció. Igen jó üzletet kötöttünk, amire személy szerint is nagyon büszke vagyok, hiszen megmutattuk, hogy Magyarországról indulva is lehet nemzetközi szintű sikert elérni.

Mi történik akkor most a szervezettel?

Az IBM létrehozott egy felhőalapú videószolgáltató egységet, ennek leszünk mi az egyik fő eleme. A meglévő technológiáinkat és a márkánkat integráljuk a rendszerbe, így a már meglévő erőforrásokkal együtt építjük az IBM videós szolgáltatásait és termékeit. A Ustream jelenlegi lehetőségei és az IBM marketing- és sales-erőforrásai egyszerűen nem mérhetők össze. Az IBM ott van a világ összes országában minden nagyobb cégnél, nekünk pedig van egy megbízható és egyedi technológiánk, ezeket kell összehozni. A magyar iroda eredményeinek nagy súlya volt a felvásárlásnál, ezért arra számítok, hogy tovább fog bővülni az itteni csapat. Én a magyarországi működést, a technológiai fejlesztést viszem tovább, komoly kötődésem van a csapathoz és az eddigi eredményeinkhez.

Röviden összefoglalva, hogy jött létre a Ustream?

2006 végén már újszerű videós technikákkal kísérleteztünk az akkori cégemmel, nagyon tetszett a technológiai oldala, de még nem tudtuk, hogy mit kezdjünk vele. Először kvázi rapidrandi-szerű dolog jutott eszünkbe, aztán az azóta megvalósult Chatroulette-féle ötlet is felmerült. Majd megkeresett két korábbi amerikai üzleti partnerem, akikkel évekkel korábban volt egy jól sikerült közös munkánk. Csakhogy mivel ők a West Pointon végeztek, bevonultak a seregbe, és amikor újra megkerestek, akkor nagyjából katonáknak és veteránoknak akartak volna közösségi oldalt, kapcsolattartást segítő platformot csinálni. Engem viszont a videó érdekelt, erre akartam rábeszélni őket. Végül csináltunk is néhány demót, és rájöttünk, hogy ebben komolyabb lehetőségek is lehetnek. Így indultunk el 2007 elején, akkor még azt is hittük, hogy ezt az egészet mi kezdjük el. Viszont addigra a technológia már eljutott arra szintre, hogy több hasonló szolgáltatás is elindult, anélkül hogy tudtunk volna egymásról.

Mi volt a következő lépés, amikor már nagyon is életképesnek tűnt az ötlet? Mindenki betett 20 ezer dollárt, hogy akkor csináljuk gyorsan?

Azonnal csináltunk rá minimális tőkével egy céget, és elkezdtük a saját pénzünket beleölni. Két-három hónap alatt elkészítettük az első verziót, ami már úgy-ahogy működött.

Kiraktuk a netre, vártunk, és aztán tapasztaltuk a következő törvényszerű lépcsőt: hogy senki nem használja.

Mi volt teendő akkor?

Rendes marketingre nem volt pénzünk, de valahogy felhasználóbázist kellett építeni. Mindenféle gerillamarketing próbálkozásaink voltak. Az egyik alapítótársam még botcsinálta paparazzónak is felcsapott, de csak egyszer sikerült talán Britney Spears autókonvoját felvennie. Mondjuk nem sok esélye volt szegénynek; egy paparazzo motorral járt, fejkamerával, ő pedig egy olcsó bérelt autóval és egy laptopra csatlakoztatott kamerával próbált lépést tartani velük. De arra jó volt, hogy a közvetítések gyerekbetegségeiről rengeteget megtanultunk.

Mi hozta a komolyabb áttörést?

Elmentünk technológia konferenciákra, és ott sikerült meggyőznünk technológiai véleményvezéreket, hogy ez egy izgalmas dolog. Két-három ilyen, technológiai berkekben igen elismert ember elkezdte használni, és a követőik is rákaptak, ezzel pedig jött egy kezdeti kritikus tömeg, amire már lehetett építeni. Később ennek hátán megjelentek az első cégek, mint mondjuk a Warner Music és olyan, újdonságokra fogékony hírességek, mint mondjuk Snoop Dogg vagy Ashton Kutcher.

Mi számított kritikus felhasználószámnak?

Évről évre növekedett, hogy mit éreztünk már elég soknak, mert a technológia is fejlődött közben. Először nagyon meglepődtünk, amikor az első években az Apple egyik bejelentését egy időben tízezren nézték. Később, amikor 2013-ban a Sony jelentette be a Playstation 4-et, azt már egy időben közel kétmillióan nézték nálunk. Velünk együtt az egész videós ipar elérése is erősen nőtt folyamatosan.

Mikortól kezdtek telefonról is élő közvetítést nézni az emberek?

2007-2008 környékén még nem nagyon voltak megfelelő eszközök vagy rendes internet hozzá. Az első esemény, amit már igen sokan néztek nálunk telefonról, az Obama beiktatása volt 2009-ben. Most már ez eléggé megváltozott,

nagyjából a felhasználók 40-50 százaléka mobil eszközön néz streameket.

És mikortól lett nyereséges a cég?

Itt részleteket nem árulhatok el, de mindig azon voltunk, hogy a növekedésbe forgassuk vissza pénzüket. A videós piacra a mai napig jellemző, hogy még mindig veszik fel a pozíciókat a cégek, a nagyvállalatok ráadásul csak most kezdenek belépegetni, mert még mindig jelentős a növekedési potenciál.

Hogyan alakult úgy, hogy a Ustream eltávolodott a mezei, konzumer felhasználóktól, és jobban fókuszált az üzleti partnerekre?

A cég három éve csinált egy irányváltást, és elmentünk az üzleti felhasználók irányába. Ennek több oka volt, az egyik kétségtelenül a konkurencia erősödése. Másrészt organikusan úgy alakult, hogy a kezdetektől sok vállalati felhasználónk volt, akik hajlandóak voltak fizetni a szolgáltatásért. Mi is arra erősítettünk rá, amiben különösen jók voltunk, és a versenytársaink is. Üzletileg nekünk ez egyébként eléggé bevált.

A kulturális különbségek nem okoztak problémát, ahogy egyre több országban működött a cég?

A cég kétlaki volt a kezdetektől, párhuzamosan épült fel egy budapesti és egy San Franciscó-i iroda, 2010-től lett tokiói iroda is. Nekem az volt nagy kultúrsokk, amikor kimentem a Szilícium-völgybe, ahol minden az üzletről szól, mindenki csinál valamit vagy épp két dolog közt van. Ez a zizgés részben megjelent idehaza is, de 2007-ben ebből semmi nem látszott nálunk. Az emberek nem startupot csináltak, hanem „káeftét”. Komoly kulturális különbség volt még, hogy milyen szintű szolgáltatások megszokottak az amerikai piacon.

Nagyon hamar meg kellett tanulnunk itt, hogy egy ügyféligényre vagy panaszra nem lehet úgy reagálni, hogy ez már így jó lesz, fogadd el, használd így.

Mert akkor továbbmegy, és mást használ majd. El kell menni a maximumig azon ügyfelek kiszolgálásában, akikre fókuszálunk. Ezt biztosan érdemes megtanulni az amerikaiaktól, mert nagyon jól csinálják. Miközben mi is elég sok mindent tanítottunk nekik.

Ők min lepődtek meg?

Igazából még a mai napig meglepődnek, hogy milyen szintű erőforrás-hatékonysággal tudunk megoldani technikai problémákat. Szerintem ez általában jellemző a magyar csapatra és általában a gondolkozásunkra. A frappáns, ne adj' isten sufnituning megoldások alatt például olyanokat lehet érteni, hogy mondjuk azokkal a srácokkal, akik például magyar egyetemi szervereket üzemeltettek, könnyebb megtalálni azokat a megoldásokat, amiknél nagyon kevésből nagyon sokat hozunk ki.

Hogyan alakult az, hogy Magyarországon maradt a fejlesztőiroda?

Amikor még csak pár ember volt kinn és pár ember Magyarországon, akkor nagyon komolyan fontolgattuk azt, hogy szerzünk nekem egy vízumot, kimegyek, és egy fedél alatt megcsináljuk az egészet. Ennek rengeteg előnye lett volna, például rögtön elkerülhettük volna a 9 órás időeltolódásból és a 15-16 órás repülőutakból származó nehézségeket. Ott vannak a világ legjobb fejlesztői, ott van az említett zizgés központja. De aztán alapos megfontolás után arra jutottunk, hogy maradjon így. Ki kellett alakítanunk egy olyan működést, ami minimalizálja ennek a hátrányait, de ezek a fineszes megoldások és az összetartó és kemény csapat abszolút meghálálta a döntést. Mi, magyarok gyakran vádoljuk magunkat azzal, hogy cinikusak vagyunk, vagy hogy nem adjuk bele szívünket-lelkünket egy-egy munkába, de ez a mi tapasztalataink alapján abszolút nem igaz. Lehet, hogy a környezet előidézheti az előbbit. De nekem még magammal szemben is kultúrsokk volt, hogy milyen halálosan profi és elkötelezett magyar kollégákkal dolgozhatok együtt.

Azzal hogyan sikerült megbirkózni, hogy nőtt a cég, és az alapítók már nem felügyelhették a működés összes területét? Sokan ilyenkor nem tudják kiadni a kezükből az irányítást, és megfeneklenek egy időre, vagy akár el is adják a céget.

Korán rá kellett jönnöm arra, hogy ha akarom vinni itt valamire, akkor sürgősen meg kell tanulnom csapatot építeni. Az volt az egyik nagy feladvány, hogy 15-20 főnél már bőven képtelenség volt nekem egyedül irányítanom a folyamatokat. Azt szokták mondani, hogy 10 fő felett már nem lehet közvetlenül menedzselni az embereket. Úgyhogy ki kellett nevelni és a piacról is fel kellett venni olyan embereket, akikre utána lehetett delegálni a területeket. Így nálunk is kialakult egy nagyon erős kvázi középvezetői réteg. Nekik is rengeteget kellett tanulniuk, a többségük ma már teljesen más szinten játszik, mint amikor idejött, és a világ bármelyik cégénél megállná a helyét hasonló pozícióban.

A rendes működést érintő jogi csűrés-csavarásba nem futott bele a vállalat?

Szerencsére ezek jórészt elkerültek minket. Nekünk is ki kellett fejleszteni olyan eszközöket, amivel a jogtulajdonosok el tudnak távolítani bizonyos tartalmat, de nem voltak komolyabb gondok.

Egyre többször jelentik be különböző döntéshozók, hogy Budapest startupfővárossá vált. De ha elmegy az ember akár csak Berlinbe, az említett zizgést összehasonlítva nem érzi, hogy mi olyan jól állnánk. Szóval, hogy állunk valójában?

Berlin világváros, nehéz velük pariban lenni bármiben. De én átéltem, hogy 2007-ben még nyoma nem volt semminek, ami arra utalt volna, hogy itt bármiféle startup-ökoszisztéma alakulhat ki.

Szerintem a térképre azonnal feltettük Budapestet,

és mára sokkal több olyan cég van, amik felkészültebben állnak már hozzá az egészhez, mint akár én korábban. A mi első startupgenerációnkat sokan követik, és mennyiségben és minőségben is van az új cégekben is potenciál.

Mi kell ahhoz, hogy startupfőváros legyünk?

Elsőként nagyon fontos lenne, hogy a régióban mi legyünk vezetők. Ha egy közép-kelet-európai cég abban gondolkozik, hogy hol jó csinálni egy irodát, hol jó üzemelni, hol jó élni, akkor az inkább Budapest legyen. Ehhez fontos az, hogy milyen sikertörténetetek vannak helyben, hogy milyenek az elérhető munkavállalók, erre nagyon oda kell figyelni, mert ebben vékonyabbak vagyunk.És nem csak több jó informatikusra, hanem marketinghez, designhoz valóban értő emberre lenne szüksége a városnak. És fontos magának a városnak a márkája. Hogy mennyire vonzó az Y vagy inkább már a Z generációnak itt töltenie az életét. Ebből szempontból talán nem állunk rosszul. Aztán pedig ezt nem is csak csinálni kell, hanem el is kell tudni mondani. És a befektetői környezet is elég fontos, hogy van-e elég tőke inkubációs és magasabb szinten is. Utóbbi szinteken talán még nincs tolongás, ehhez jöhetnek jól a komolyabb sikersztorik.

Ezen a helyzeten mennyit javíthattak az EU-s pénzek?

Nehéz kérdés, mert sok évtizeddel ezelőtt a Szilícium-völgyben is állami ösztönzőkkel sikerült kialakítani azt, hogy ma már teljesen magánpénzből menjen minden ilyen jól. Egész Európa komoly fáziskésésben volt, maga a szándék tehát jó, ugyanakkor az uniós pénzeknek van piactorzító hatásuk is. Az EU-s pénzzel azonban másképp bánunk, mint a magántőkével, nincs mögötte feltétlenül ugyanolyan szigor, miközben olyan bürokratikus elvárásokról is hallani, amiket ha nekünk be kellett volna tartani, akkor komolyan lelassított volna minket. Ami a startupoknál nem igazán fér bele. De ezt én csak hallomásból ismerem, a Ustreamben egy fillér uniós pénz se volt soha.

Az egyetemről kikerülők színvonalát és mennyiségét hogy látja?

Mi a magyar oktatás termékeivel dolgozunk, magam is az vagyok, a magyar irodánál többségében a BME-ről, Corvinusról jöttek, vagy netán nincs is diplomájuk, hanem megtanulták egyéb módokon a szakmát. Ez be is vált, persze sok szó van arról is, hogy jó lenne több IT-szakember itthon. De egyébként

ha valamit érdemes ellesni az USA-ból, az az, hogy milyen kultúrájuk van az egyetemekről induló vállalkozásoknak.

Erre jó lenne ráerősíteni. Illetve arra a szemléletre is, hogy a tudomány és az üzlet kéz a kézben jár, és nincs azzal semmi probléma, ha egy hallgató vagy egy oktató az üzleti életben is kamatoztatja a tudását. Ez egy olyan mentalitás, ami jót tesz a gazdaságnak, persze lehet azon vitatkozni, hogy akadémiailag mennyire van rendben. Nekünk az kell, hogy kurrens programozási nyelveket tanuljanak az emberek, a gazdasági vonalon lévők össze tudjanak rakni egy hiteles üzleti tervet, az analízist és a statisztikát tudják jól termék- és piacvalidálásra használni. Ha jobban ilyen irányba menne a tananyag, az nem volna baj. Megfordultam a BME-en és a Corvinuson, vannak is efelé jó irányok és kezdeményezések, itt most főleg csak a türelmetlenség beszél belőlem.

Jó ötletből több van, mint sikeres vállalkozásból, szóval nagy vonalakban mire érdemes figyelniük a startupban gondolkozóknak?

Általában a megvalósításon múlik egy ötlet sikere, hogy hogy állnak hozzá az alapítók, mennyire ütőképes csapatot tudnak összehozni, mennyire sikerül csapatként közösen motivációt elérni, és mennyire sikerül az ötleteket valódi igényekre alkalmazni. Egyébként jellemzően mindegyik sikeres cég ötletére volt már hasonló korábbi megvalósítás, csak nem elég jó. Ha pedig már elért egy szintet a startup, vannak már normális bevételeik, működik a szervezet, akkor is kicsi a különbség a nagy siker és a nagy bukás között. Akár ugyanannyi beletett munkával is. Talán felerészben szól a siker arról, hogy útközben ne adják fel, és felerészben arról, hogy az egész szervezet képes legyen alkalmazkodni. A piac és technológia egy tipikus 5-10 éves startup-életciklus alatt elképesztően sokat változik. Hogy egy példát mondjak, amikor a Ustream elindult, a mobiltelefonok csúcsát a Nokia Communicator jelentette. Ezt még teljesen másra használták mint ma egy telefont.

Az egész szabadabb startupkultúrának van egy olyan külsőségekben megmutatkozó része, ami már vicces, mintha attól lenne valaki értékteremtő, ha felrakja a rikító zoknis lábát az asztalra és végigmondja a startup bullshit bingó szavait a virális coworkingtől a paradigmaváltó win-win szituációkig. Hogyan érdemes ennek a lényegét megfogni?

Lehetnek erős külsőségek, és előfordulnak olyanok is, amiket én is túlzásnak érzek, például, hogy van-e egy cégnél külön tai chi szoba. Ahol ezt jól csinálják, ott viszont a munkavállalói elköteleződés és a termelékenység nagyon durva elegye lesz az eredmény. Ráadásul munkavállalók alatt leginkább Y generációt értünk, akiknél igen komoly cégeknek tört már bele a bicskája abba, hogy hogyan tudja őket hosszú távon motiválni. Sokkal összetettebb motivációik vannak már, mint ami régebben megszokott volt. Ha wifis busszal szállítják a kollégákat munkába, akkor az Indexet már ott elolvassák, ne adj' isten az emailjeikbe is belenéznek. Az annak a cégnek haszon, mivel ők jellemzően nagyon értékes munkavállalók. Vagy ha teszem azt, mosodát biztosítunk nekik, akkor emiatt nem kell hazaugraniuk ilyesmi házimunka miatt. Vagy ha be lehet hozni kutyát is, akkor jobban érzi magát a gazda, ha nem kell az otthon hagyott eb miatt stresszelnie. Az értelmes dolgoknak van pénzben kimutatható értékük, és ráadásul muszáj a környezetet is minél kreatívabbá tenni. Itt folyamatosan azt várjuk, hogy komplex megoldásokra kiváló megoldásokat nyújtsanak vagy remek új ötleteket hozzanak, ehhez pedig jellemzően kell egy szikra. Egyébként azt is jó tudni, hogy ez a szenzációs startuplét nem csak arról szól, hogy a Ferrarijában csapatja mindenki, hanem az időnk legnagyobb részében ülünk az irodában, és dolgozunk.