Orsolya
7 °C
19 °C

Még mindig meglepődnek, ha egy nő a vezérigazgató

O5A5429
2017.10.12. 10:36
Nagyvállalatokat vezetnek, és nők. Szerintük a nők is hibásak abban, hogy Magyarországon a női vezetők kevesebbet keresnek ugyanolyan pozícióban, mint a férfiak. Ismerik a női munkavállalók támogatásának minden titkát, és nem értik, miért nincs gyorsabb változás a két nem kiegyensúlyozottabb munkavállalási helyzetében. Bujdosó Andrea, a Shell magyarországi igazgatósági elnöke, Czakó Borbála, volt londoni magyar nagykövet, a Hungarian Business Leaders Forum vezetője, és jelenleg a világ egyik vezető könyvvizsgáló, adó-, tranzakciós és üzleti tanácsadást nyújtó vállalatának, az EY (korábbi nevén Ernst & Young) globális partnere.

A héten zajlik az HBLF (Hungarian Business Leaders Forum) konferenciája, amin neves vállalatvezetők írják alá azt a Sokszínűségi Kartát, aminek célja a diszkriminációmentes vállalati struktúra kialakítása. Mit vállal, aki aláírja?

Czakó Borbála: A HBLF az elmúlt 25 év során azért dolgozott tagvállalatainak aktív részvételével,hogy elősegítse Magyarország társadalmi és gazdasági fejlődését. Az esélyegyenlőség és sokszínűség szemléletének terjesztése mindig kiemelt helyen szerepelt a megvalósítandó célok között. Nőkérdéssel kapcsolatban pedig az egyik legmeghatározóbb szervezet vagyunk ma Magyarországon. 25 éves munkánk következő lépcsőfoka az EU Sokszínűségi Karta bevezetése. A HBLF az EU-karta magyarországi képviselőjeként esélyegyenlőségi kérdésekben 19 EU-tagország legjobb európai gyakorlatait osztja meg az aláíró tagvállalatok között, szakmai hátteret biztosít új sokszínűségi projektek megvalósítására vagy már meglévő kezdeményezések kiegészítésére. Demográfiai, fiatalokat érintő, különféle oktatási és szociológiai-gazdasági háttérrel rendelkező emberek problémáira keresnek és adnak a gyakorlatba átültethető megoldásokat.

Például az én cégemben, az EY-ban olyan munkakörökben, ahol ez lehetséges, minden pénteken otthonról lehet dolgozni, és ezáltal családiasabban lehet a napot felépíteni. A péntekekre tárgyalást és közös munkahelyi programokat nem szervezünk, azokat letudjuk a hét többi napján. És fontos tudni, hogy ez a lehetőség nemcsak a nőknek adott, hanem a férfi munkatársaknak is.

Tartunk unconscious bias tréningeket, amit magyarra fordítva talán nem tudatos előítéletek elleni tréningnek nevezhetünk. Ez az egyik legjobb gyakorlatmegosztása az E&Y-nak, amit mi már évek óta szervezünk vezetőknek. Figyeljük a cégnél a statisztikákat, és azok alapján feketén-fehéren ki lehet mutatni, hogy ha egy férfi vezető a saját beosztottjai közül magasabbra értékeli a férfiakat, mint a nőket. De mondjuk ezt nem is veszi észre.

De simán lehet, hogy azért teszi ezt, mert azok a férfiak jobban dolgoznak, mint azok a nők.

Természetesen. De egy ilyen tréningen erről is szót ejtünk, és a vezető akár szembesülhet azzal is, hogy elfogultabban értékeli nőket.

A rugalmas munkaidő mellett milyen egyéb gyakorlat van az önök cégénél, ami a női munkavállalókra koncentrál?

Czakó Borbála: Az EY-nál a belépők szintjén még 50 százalék nő és 50 százalék férfi áll munkába. Ahogy lépnek előre a ranglétrán, látható, hogy a nők lassan lemorzsolódnak. Ezt pedig lehet tudatosan kezelni. Meg kell nézni, hány százalék nőt léptettek elő, tréningelni kell a munkaadókat, de tréningelni kell a nőket is. Mindig azt mondom: a nők azt gondolják, ha valamit csinálnak, akkor azt majd mindenki észreveszi, és ha szorgalmasak, akkor el fogják őket ismerni. A férfiak ezzel szemben sokkal jobban kiállnak magukért. Inkább szólnak a saját érdekükben.

Bujdosó Andrea: Rugalmas munkavégzés a Shellnél is van: választási lehetőségük van a munkatársaknak, hogy otthonról dolgoznak, vagy az irodából. Vannak olyan napok, amik inkább irodai napok, és vannak olyanok, amikor nem muszáj bentről dolgozni. És nem csak nőknek, ez mindenkinek lehetőség.

Ami viszont kifejezetten az anyáknak jó lehetőség, hogy visszatérhetnek részmunkaidőben dolgozni. Pont most van a csapatomban egy kolléganő, aki részmunkaidőben dolgozik, tömbösített megoldással, ami neki megfelel, és amit össze tud egyeztetni a családdal. Ráadásul háromgyerekes anyuka, egy nagyon pici gyerekkel.

Ha valaki tőlünk elmegy szülési szabadságra, aztán gyesre, akkor a pozícióját nem töltjük be állandóra, hanem csak ideiglenesen. Tehát azzal is elköteleződünk a nők irányában, hogy várjuk őket vissza azonos pozícióban. És ez lehet akár három év is, nincs kikötve, hogy mikor kell visszajönnie. Nekem elég rossz tapasztalatom volt máshol ez ügyben.

Mi történt?

Bujdosó Andrea: Ez egy korábbi munkahelyemen volt. Már amikor elmentem szülni, megmondták, hogy nem fogom tudni megtartani az értékesítési vezetői pozíciómat, bármennyire is szerettem volna. Jeleztem, hogy fél év múlva vissza fogok jönni dolgozni, de közölték, hogy ez a pozíció nem maradhat betöltetlen, és ideiglenes módon sem lehet betölteni. Pedig áthidalható lett volna az a fél év. Egy férfit tettek a helyemre. Persze nem azért mondom, valójában szinte mindegy, hogy kit tettek oda.

Önök szerint mi a baj a női munkavállalókkal? Egyáltalán: van-e velük – így nagy általánosságban tekintve – baj?

Czakó Borbála: Épp ez a lényeg, hogy nincs. Sőt, igazából nem is jogi vagy esélyegyenlőségi kérdésnek tartom ezt, hanem üzletinek. Többek mellett például a McKinsey kutatása is kimutatta, hogy azok a nagyvállalatok, tőzsdei cégek, ahol a női igazgatósági tagok száma eléri a 30 százalékot, sokkal jobb pénzügyi eredményekkel rendelkeznek.

Miért?

Czakó Borbála: Azért, mert a nők és a férfiak különböző módon hozzák a döntéseiket. És ha a döntéshozatali folyamatba több tényezőt hozunk, akkor jobb lesz a döntés. Azt is szokták mondani, hogy ha a Lehman Brothers Lehman Sisters lett volna, akkor nem lett volna pénzügyi válság. Azt gondolom, hogy a nőkre igaz az, hogy kevésbé kockázatvállalóak.

Bujdosó Andrea: Egy olyan vezetői csoportban, ahol különböző nemek vagy akár különböző perspektívájú emberek ülnek, mindig más a dinamika. A több perspektíva összességéből mindig kiegyensúlyozottabb döntés születik. Sok olyan helyen ülök, ahol rengeteg férfi van: iparági szövetségben, üzleti tanácsban vagy a saját cégemen belüli regionális, globális vezetőségekben. És azt vettem észre, hogy a férfiak tényleg kockázatvállalóbbak. Megpróbálnak siettetni dolgokat, döntéseket hozni, és kevésbé figyelnek az együttműködésre. Az együttműködésre való hajlandóságot hozzák be a nők. A férfiak például nem mindig szeretik kimondani azt, hogy ez nem jó, itt hibáztunk, csináljunk mást – a nők jobban felvállalják.

Czakó Borbála: Most alapvetően a nőkről beszélünk, de ugyanígy beszélhetnénk a fiatalokról is, ma már a fiatalokat is be kell vonni a magas szintű döntéshozásba. Kell legyen az igazgatóságokban 20-30 éves kolléga, aki egészen másképp látja a világot. Régen azért ez nem volt szempont.

Egy korábbi interjúban Czakó Borbála azt mondta, hogy „nem lehet csak azért kinevezni valakit, hogy holnaptól meglegyen a szükséges számú női vezető. Figyelni kell a folyamatot, s a megfelelő szinten támogatást nyújtani. Ha már a második, harmadik szinten is van elég nő, akkor minden esély meglesz arra, hogy a legfelső szintre is megfelelő arányban jussanak el a tehetségesek. Most ugyanis sok vállalatnál azt mondják, kineveznének ők több nőt, de nincs elegendő felkészült emberük.” Mit jelenthet még a támogatás azon kívül, hogy rugalmas a munkaidő?

Czakó Borbála : Kellő időt kell adni, és valóban mentorálni kell azokat az embereket, akiket igazgatóságra nevelünk. Teljesen mindegy, hogy férfiakról vagy nőkről beszélünk.

Bujdosó Andrea: A mi vállalatunknál is körülbelül 65 százalék a női munkavállalók aránya. 40 százalék fölötti a középvezetők, de már csak 30 százalék a felső vezetők aránya. Ebben az évben elértük, hogy az igazgatóságban fele-fele arányban vannak nők és férfiak.

Szerintem – és ez megint üzleti kérdés – a legjobb befektetés mindig az, amit az emberekbe fektetünk bele. Amikor felveszünk valakit, nem azt nézzük, hogy férfi vagy nő. Később viszont bátorítjuk a hölgyeket arra, hogy továbblépjenek a karrierúton. Egyrészt mentoráljuk őket, ami nálunk egy formális folyamat: ki vannak jelölve a mentorok és mentoráltak is, rendszeresen találkoznak, beszélgetnek. Másrészt, ha megnyílik egy pozíció, mindig gondolkodunk, hogy van-e olyan nő, aki felkészült rá. És direktben meg is keressük őket azzal, hogy szeretnének-e pályázni, és bátorítjuk őket, hogy pályázzanak. A nők ugyanis mindig kicsit nehezebben érzik magukat megfelelőnek magasabb pozícióra. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy kizárólag nemi alapon történik a kiválasztás. Mindig érdemi alapon választunk, de szeretjük, ha van női jelölt is a pozíciókra.

Czakó Borbála: Hogyha a férfiak meglátnak egy ilyen vezető pozícióra egy kiírást, és 30 százalékban megfelelnek, akkor már pályáznak is. A nők pedig még 90 százalékos alkalmasságnál is elgondolkodnak. A HBLF Nőfórumának is ez az egyik célja, hogy a kapcsolatrendszerükön keresztül a nők segítsék egymást.

Az egyik fő ok, amit a női munkavállalókkal kapcsolatban fel szokás hozni negatívumként, hogy a gyerekük, gyerekeik miatt kiszámíthatatlanabbak, mint a férfiak. Magyarországon ugyanis a társadalom jelentős hányada szerint a gyerek az anya dolga, a nőnek tehát otthon a helye a tűzhely és a gyerekek mellett. Pláne, ha az a gyerek megbetegszik. Ezek az érvek mennyire állják meg a helyüket?

Czakó Borbála: Nálam ez soha nem volt szempont. Egyrészt nagyon sok mindent meg lehet csinálni otthonról a technikai fejlettségnek köszönhetően. És beteg lehet az ember a saját jogán is, nem kell ahhoz gyerek. A másik, hogy ilyenkor nagyon sokat tud segíteni a család. Nekem személy szerint nagyon sokat jelentett az, hogy egy nagy család vesz körül. Ha bármikor segítség kellett, akkor ott volt a védőháló.

Bujdosó Andrea: Egyáltalán nem érzem a gyerekproblémát látható kérdésnek. Lehet, hogy azért is, mert empatikus vagyok, de soha nem tapasztaltam, hogy ez nagy problémát jelentett volna bárkinél. Pontosan azért, mert természetes, hogy ha az ember beteg, akkor otthon marad, ha a gyereke beteg, otthon marad. Nem láttam, hogy ez hatékonysági romlást okozott volna.

Én azt is gondolom, hogy ha egy anya vagy apa azt látja, hogy a munkahelye toleráns ilyen szempontból, akkor sokkal elkötelezettebb, sokkal lojálisabb lesz. Én magam sem tapasztaltam azt, hogy bárki velem kapcsolatban elmarasztalt volna esetleg azért, mert otthon voltam a gyerekemmel.

Üvegplafonnak szokták nevezni azt a láthatatlan, döntően társadalmi előítéletekből építkező gátat, ami miatt a nők nem jutnak ugyanakkora arányban a férfiakéhoz hasonló szintekre az vállalatoknál. Statisztikailag önök a kivételek. Melyik volt az a pont, amikor mégis fölé kerültek ennek az elképzelt, a lehetőségek kiaknázását blokkoló plafonnak? Mi volt az, ami miatt ott sikerült?

Bujdosó Andrea: Amikor először meghallottam ezt a kifejezést, nem értettem. Azt gondoltam, hogy nincs üvegplafon. Hogy bennem nincs ilyen. Valahogy sosem vágytam feljebb és feljebb, de amikor megtörtént, természetesnek tűnt. Körülöttem mindig erős nők voltak. Édesanyám egyedül nevelt, láttam az erős nőt a családban. Utána voltak nagyon-nagyon erős példaképeim a gimnáziumban a tanárnők között. Az első multinacionális munkahelyemen egy felső vezető nő volt, aki felvett engem. Jeleztem, hogy szeretném kipróbálni magam a vezetésben, és türelmetlen is voltam.

Megtudta utóbb, hogy miért önt választotta? Hogy miket mérlegelt a többi jelölthez képest?

Bujdosó Andrea: Szerintem látta, hogy mennyire csillogott a szemem, és mekkora ambíció volt bennem. Pedig teljesen ismeretlen voltam neki, elég nagy lutrit vállalt velem. Mindenesetre így érzem, hogy ez az üvegplafon nincs ott, nem létezik.

De valamiért mégis komoly különbség van vezetői szinten a két nem képviselői szerint. Ráadásul a fizetésekben is vaskosan megnyilvánul a különbség.

Czakó Borbála: Azért az fontos szempont, hogy többnyire a férfi főnökök döntenek arról, hogy kit léptetnek elő. Tehát a szemléletváltáshoz nagyon fontosnak tartom azt, hogy ne csak a nők beszéljenek egymás között a nőkérdésről, hanem minél több férfit vonjunk be a diskurzusba, hogy ők is megértsék.

Bujdosó Andrea: Ugyanakkor ha egy nő tényleg akar érvényesülni, megvan hozzá a képessége, készsége, akkor azt megteheti.

Az viszont tény, hogy a nők kevesebbet keresnek ugyanolyan pozícióban, mint a férfiak. Az Eurostat nemrég hozta nyilvánosságra, hogy Magyarországon egy férfi vezető átlagosan 33,7 százalékkal keres többet, mint az ugyanolyan vezető nő. Tehát gyakorlatilag a női vezetők az évben két hónapért nem kapják meg az őket megillető fizetést. Ez az arány az EU-országok közül Magyarországon a legrosszabb, az uniós átlag 27 százalékos.

Czakó Borbála: Mi éppen ezért az EY-on belül vezetői szinteken sávokat dolgoztunk ki, és az adott sávban mindenki tudja, hogy az alsó vagy a felső részén helyezkedik el. Nagy-Britanniában pedig – ahol dolgozom – nem sokára a cégeket kötelezni fogják arra, hogy publikálják, a férfiaknak és a nőknek mennyi fizetést adnak. A publikációs kötelezettség miatt most mindenki ész nélkül emeli a nők a fizetését. A transzparencia segít.

Bujdosó Andrea: A Shellnél is egy ilyen sávos rendszer van, ami átlátható és köztudott, hogy a sávon belül milyen alsó és felső határ van. És vezetőként abszolút figyelek arra, hogy ne legyen a fizetésekben nemi megkülönböztetés. Másfelől az a tapasztalatom, hogy a férfiak magasabb fizetést kérnek ugyanarra a munkakörre. Ez egy kulturális dolog is, ugyanis őket tartja a társadalom családfenntartónak.

És ha valaki keveset kér, akkor egy cégvezető hülye lesz neki többet kínálni.

Czakó Borbála: Nem is tudom, hogy nézne ki egy ilyen helyzet. Mert ha valaki idejön, és azt mondja, hogy eljön 150 ezer forintért, én hogy és miért mondjam neki, hogy 250-et tudok fizetni?

Czakó Borbála a kilencvenes években két gyerekkel végezte el az Egyesült Államokban azokat az üzleti képzéseket, amik ugródeszkát jelentettek későbbi kiemelkedő pozícióihoz. Ritka, bevállalós helyzetnek hangzik egyedül lenni két kicsi gyerekkel a világ másik végén.

Czakó Borbála: Az első diplomám egy üzemmérnöki diploma volt, én voltam az egyetlen lány a tankörben. Emiatt azonnal közölték, hogy én legyek a tankörtitkár, merthogy titkár egyenlő nő, de ettől kezdve kvázi vezetői feladataim is voltak, a társaimat kellett terelgetnem. Aztán elvégeztem a Közgazdasági Egyetemet, majd egy nemzetközi menedzserképzőt, ami a CEU elődje volt, és azt Amerikában lehetett folytatni. Ki is mentem a nappali tagozatra, a kisebb lányom akkor 3 éves volt, a nagy 11. Reggel a kisebbik gyereket felraktam a biciklire, mert autóra nem volt pénzünk, elmentünk az óvodába, onnan átbicikliztünk az iskolába a nagyobbik lányommal, és aztán elmentem az én saját iskolámba. Nem volt segítségem, mert a férjem tengerészkapitány volt, és hajózott éppen.

De így Magyarországon az elsők között tanultam értékpapírt, tőzsdét, és amikor elvégeztem, visszajöttem Magyarországra. Rögtön föl is ajánlották, hogy legyek én a leendő Magyar Fejlesztési Bank vezérigazgatója. Amikor interjúvoltak az állásra, akkor közölték, hogy „Borbála, maga nem lehet vezérigazgató, csak vezérigazgató-helyettes, majd keresünk magának egy férfi főnököt”.

Mit reagált erre a mondatra?

Czakó Borbála: Mondtam nekik, hogy ha megnézik az önéletrajzomat, oda is be van írva, hogy Czakó Borbála, ebből lehet látni, hogy én nő vagyok. Hívtak a Világbankhoz is, inkább oda mentem. Szakmailag nagyon jó munkahely volt, mert abban az időben nagyon sok zöldmezős beruházás volt, nagyon sok külföldi befektető jött. Kevesen értettek a pénzügyhöz, a befektetési bankokhoz.

Az interjú elején azt mondták, a kockázatvállalás nem jellemző a női vezetőkre. De mindkettejük élettörténetében keményen benne van a kockázatvállalás. Tehát férfias jellemzőket kell felvenni, ha az ember nőként magas pozíciót szeretne elérni?

Czakó Borbála: Nem. A neveltetés viszont sokat számít. Engem mindig arra tanítottak, hogy a csillagos ég a cél. Sosem voltam egy sztereotipikusan lányos valaki. A Sashegyen laktunk, naponta ötször fölrohantam a hegyre. A lányiskolába én voltam a legrosszabb lány. Aztán átmentem egy másik iskolába, hazamentem, és mondtam az édesanyámnak, hogy mama, van egy nálam rosszabb fiú is az osztályban. Mindenféle rosszaságban szívesen benne voltam.

Magyarországon viszont a friss statisztikák szerint nincs változás a női vezetők arányában. Az Opten idei kimutatása szerint a magyar cégekben a cégjegyzésre jogosult személyek számában az utóbbi öt évben semmiféle változás nem volt.

Czakó Borbála: Ez tényleg így van. Mi a Figyelő Top 200-ból ki szoktuk gyűjteni a női vezetőket, és ott nem éri el a 10 százalékot az első számú vezetők aránya.

Akik jellemzően kommunikációs-marketinges vezetők, HR-vezetők, esetleg pénzügyi vezetők.

Bujdosó Andrea: Valóban így van.

Czakó Borbála: Mi a HBLF-fel öt éve alapítottuk meg a 20% klubot. Ennek az a lényege, hogy a csatlakozó cégeknek 2020-ig minimum 20 százalékot el kell érni a női vezetésben. Ott is az van, hogy a helyzet nem javult és nem romlott.

De akkor ez az egész Nőfórum, mentoring, 20% klub nem pusztán szélmalomharc? Kiváló ötletek hangzanak el, a HBLF-fel 25 éve nyomják a nőtémát, miért nincs továbbra sem változás?

Czakó Borbála: Mi nem feltétlenül tudunk erre felelni. Ha az egyént szemléljük, akkor velem az volt, hogy ha valamilyen pozíciót megkaptam, azt éreztem: nagy kihívás, többet és jobbat kell csinálnom, mint eddig. És azt is gondoltam, hogy ezt ugyanolyan jól meg tudom csinálni, mint egy férfi. Én nem úgy nézek egy férfira, hogy az biztosan okosabb és ügyesebb nálam, hanem azt gondolom, hogy ugyanolyanok vagyunk.

Igen, csak kívülről tekintve – ez most lehet, hogy nagyon gonoszul hangzik majd –, amit mondanak, kicsit olyan, mintha a nők egymás között jól megbeszélgetnék, hogyan lenne nekik (nekünk) jó, de aztán a vállalati struktúrába a jó gyakorlatok végül nem kerülnek át, ezért kvázi hiába beszélnek róla.

Bujdosó Andrea: Nagyon jogos a kérdés. Hogy esetleg miért nem halad ez előre társadalmi szinten vagy szélesebb vállalati körben? Nekünk sikerült, de van még teendő. Még mindig nincs elég példa. És a férfiakat egyre jobban be kell vonni. Van olyan iparági szövetség, ahol én első nőként jelentem meg. Meg is lepődtek a férfiak.

Czakó Borbála: Talán ezért lettem én kvótahívő, amikor előre meg van mondva, hány százalék legyen nő a cégben vagy a vezetésben. Kvótahívőből egyébként nagyon kevés van Magyarországon. Mindenki ellene van, még a nők nagy része is, mert azt mondják, hogy ha a kötelező kvóta miatt kerülnek helyzetbe, akkor mindenki azt fogja gondolni, hogy ők butábbak, és csak a nőkvóta miatt engedték előbbre. Engem meg az ilyen hangok különösebben nem érdekelnek. Norvégiában például 30 százalékos kötelező női kvóta van a vállalatok vezetői posztjainál van, Belgiumban pedig az igazgatóságoknak hét évük van, hogy elérjék a 40 százalékos női arányt. Ha a hetedik évben nincs 40 százaléknyi nő, addig csak nőket vehetnek fel, amíg nem teljesítik az előírást.

De Norvégiában nemcsak kvóta van, hanem elterjedt és támogatott a részmunkaidő, a szülés körüli segítség is sokkal kiterjedtebb, mint nálunk, és felteszem, a nők megítélésében is mások a társadalmi attitűdök.

Czakó Borbála: De Magyarországon sem tiltja senki a vállalatoknak, hogy családbarát környezetet hozzanak létre. Én a Világbanknál is mindig hazamentem ötkor, elhoztam a gyereket az óvodából, megfőztem a vacsorát, lefektettem őket aludni. Amikor elaludtak, még dolgoztam éjfélig, de ezt így teljesen jól meg lehetett csinálni.

Most egy olyan kérdést fogok feltenni, amit valószínűleg a férfi felső vezetőknek sosem tesznek föl. Mennyire van jelen az életükben a lelkiismeret-furdalás az anyaságuk és a munkájuk viszonylatában? És az is érdekel, hogy mit éreznek, amikor meghallják ezt a kérdést?

Czakó Borbála: Nekem abszolút nincs. Amint már mondtam, a nagycsalád mindig körülöttük volt. És ha én három műszakban dolgozó takarítónő lennék, vagy stewardess, esetleg pilóta, akkor is sokat dolgoznék. Vezetőként pedig én hozom meg a döntéseket. Én mondom meg, hogy mikor van az értekezlet, és nem rakom arra a napra, amikor a gyerekemnek szülői értekezlete van. És ha tudom, hogy családi dolgom van, akkor az összes többi feladatot átrakom máshova. Mert megtehetem.

Bujdosó Andrea: Én nem vagyok olyan régóta ilyen magas vezetői pozícióban. Voltak pillanatok, amikor a munka miatt volt lelkiismeret-furdalásom. Mert mondjuk sokat utaztam, és nem tudtam a lányommal lenni. De ugyanakkor látom, hogy mennyire büszke az anyukájára, mennyire jó viszonyban vagyunk. És azt is tudom, hogy nekem ő a legfontosabb. Tehát akármilyen fontos a munka, mert tényleg szívvel-lélekkel csinálom, a lányomat mindig előtérbe helyezem. És így összességében abszolút nincs lelkiismeret-furdalásom. Ugyanakkor a környezetem volt, amikor figyelmeztetett, hogy miért nem vagyok a gyerekem mellett, amikor felnő.

Mennyire könnyű a férfiak dominálta boardokban létezni, vagy olyan közel- vagy távol-keleti országok képviselőivel tárgyalni, ahol az egyenjogúság hagyományosan – hogy is fogalmazzak – gyerekcipőben jár?

Bujdosó Andrea: A vállalati kultúra meghatározza, hogy ne legyen gond. Soha nem éreztem problémának, hogy nő vagyok.

Czakó Borbála: Nem kell az előítéletekért a Távol-Keletre menni. Amikor londoni nagykövet voltam, egyszer becsöngettek a rezidenciára, és én nyitottam ajtót. Aki jött, mondta, hogy a nagykövetet keresi. Mondtam, én vagyok az. Erre ő: de ő a nagykövetet keresi, kéri, hogy szóljak a férjemnek. Tehát bárhol létezhet ez az előítéletes dolog, hogy

ha nő vagy, akkor alapból kevesebbet néznek ki belőled.

 De nem baj, végül is, azt már megszoktam.

De tényleg nem baj? Őszintén nem frusztrálja ez? Mert engem például nagyon.

Czakó Borbála: Nem, tényleg nem.

Bujdosó Andrea: Én ezen szórakozom. Amikor bemutatkozom, hogy a Shelltől vagyok, és kérdezik, hogy mivel foglalkozom, és mondom, hogy én vagyok az igazgatóság elnöke. Olyankor általában elkerekednek a szemek.

A múltkor egy ajándékboltban vettem lufit a lányomnak a szülinapjára. A Shell-logós ingben voltam, ami nagyon hasonló ahhoz, mint amit a kutakon viselnek a kollégáink. Az eladó meg is kérdezte, hogy itt dolgozom-e a Szentendrei úti kúton. Mondtam, nem, a központban dolgozom. Kérdezték, hogy mit csinálok. Mondom, én vagyok a cég vezérigazgatója. Nagyon örültek, meg voltak lepődve. Ez van, 2017-ben még mindig meglepődnek az emberek, ha egy nő a vezérigazgató.