Ferenc, Olívia
-2 °C
4 °C

Álmaink munkahelye

2001.10.19. 08:54
Ricardo Semler, brazil gyáriparos-csemete, miután majdnem belerokkant a vezérigazgatóságba, olyan vállalatot hozott létre, ahol már nincs is szükség rá.
Mivel nem vették fel a Harvard Egyetemre, Ricardo Semler 21 éves brazil fiatalember 1983-ban kénytelen kelletlen elment vezérigazgatónak nagyiparos apja Semco nevű, élelmiszergyártó berendezések előállításával foglalkozó gyárába.

Bár jobban szeretett basszusgitározni, mint üzleti ügyekkel bíbelődni, két év alatt megmentette a céget a csődtől, ő maga azonban belebetegedett a válságmenedzseléssel járó munkamániás életstílusba. Felépülése után 1986-ban úgy döntött, elég volt az autokratikus, hierarchikus irányításból, megteremti a demokratikus vállalatot.

Semler 1993-ban Maverick: The Story Behind the World's Most Unusual Workplace című könyvében elképzeléseit meg is osztotta a vezetéselmélet tudományos közösségével és persze a nagyérdeművel, melynek köszönhetően egyesek szemében ma is futóbolond, másokéban viszont anarchisztikus kultfigura.

"Olyan környezetet próbálok teremti, melyben mások hozzák a döntéseket"

Bevezetésül eltörölte a "vállalati elnyomás" eszközeit: a bélyegzőórákat, az öltözködési szabályokat, a biztonsági procedúrákat, a hivatali mellékeseket és a hagyományos vezetési kultúra mindenféle más megtestesülését.

Miután biztosította dolgozókat, hogy "gyárbizottsági" szerepvállalásuk miatt nem lehet felmondani nekik, sőt, utána még egy évig, a munkaerő szabadjára engedte kreatív energiáit. Mivel bevonták őket fizetésük és a költségvetés meghatározásába, valamint a nyereség felosztásáról szóló döntésekbe, gyorsan feltalálták a takarékosság és a hatékonyságnövelés különféle eszközeit. A fölösleges vezetői állások és eljárások megszüntetésével a korábbi tizenkét vezetési szintet gyorsan háromra csökkentették.

A kísérlet bejött
A Semco - mely ma már elsősorban üzleti szolgáltatásokkal, vagyonkezeléssel és készletelemzéssel foglalkozik - az első 10 évben 900 százalékos árbevételnövekedést produkált, és odahaza ágazatában az 56. helyről feljött a negyedikre. 1996-ban már 5, tavaly pedig 15 millió reálos nyereséget könyvelhetett el. Öt évvel ezelőtt 350 alkalmazottja volt, ma viszont már 2500-an dolgoznak a cégnél.

A dolgozó karcsúsít, felveszi és kirúgja főnökét, és persze lakberendez

Az üzleti egységeket önállóan irányító dolgozói csoportok a féléves költségvetés meghatározásakor máig maguk döntik el, hogy kinek a munkájára van, illetve nincs szükség. A vezetőket félévente értékelik a beosztottak, és az eredményt a pénzügyi mérleg társaságában mindenki számára hozzáférhetővé teszik.

Minden új vezetői állásra jelentkezőnek felvételi beszélgetést kell folytatnia leendő beosztottaival, akik nemcsak főnökeik felvételéről, hanem elbocsátásáról is döntenek.

Az egyes dolgozók a maguk ízlése szerint festik ki, illetve rendezik be munkahelyi környezetüket. "Némelyik úgy néz ki, mint egy ételmérgezésben szenvedő belső építész rémálma" - mondja egy konzervatívabb vállalatirányítási nézeteket valló szakember.

"A cég nem valami hippiszervezet, jók vagyunk abban, amit csinálunk"

A munkamorál javítása érdekében a vállalatnál a közelmúltban tucatnyi függőágyat szereltek fel minden irodában, hogy a dolgozók az ebéd utáni ejtőzést megfelelő körülmények között tudják lebonyolítani.

Jelenleg éppen az "Egy kis visszavonulás" fantázianevű terven dolgoznak. Ha valaki úgy akarja, a szerda délutánt a tengerparton vagy mondjuk a moziban töltheti, amennyiben lemond fizetése 10 százalékáról.

Demokrácia vagy növekedés?

Mr. Semlernek azonban vannak fenntartásai. "A siker jele, hogy növekszünk és több nyereséget termelünk, ugyanakkor távolabb kerültünk eredeti célunktól, vagyis attól, hogy demokratikus vállalat legyünk".

A gyors terjeszkedés lehetetlenné tette, hogy valamennyi új vezetővel felvételi beszélgetést folytassanak a leendő beosztottak. Öt évvel ezelőtt az alkalmazottak egyharmada maga határozta meg fizetését, ma viszont csupán 10 százalékuk. A dolgozóknak pedig csak 40 százaléka végezte el a házi tanfolyamot, mely bevezeti őket a mérlegolvasás rejtelmeibe.

Mit csinál egy nélkülözhető vezérigazgató

Semler napja reggel hatkor egyórás, ún. e-biciklizéssel kezdődik: tekerés közben a szobabiciklire szerelt laptopon körülnéz a világban és megválaszolja leveleit. Ezután kitalál magának három-négy feladatot, melyet hol két óra alatt, hol kilenc óra alatt végez el, de semmi esetre nem szaporítja vagy csökkenti számukat.

Minden nap minimum két órát kisfiával tölt, másik kettőt pedig önmaga művelésére fordít. És nem múlhat el nap anélkül, hogy egy órát ne töltene tűnődéssel Sao Paoló-i kertjében az eredeti Atlanti esőerdő díszletei között, ahol saját bevallása szerint a legőrültebb ötletei születnek. Talán épp itt támadt az a gondolata is, hogy a jó vállalatvezetőnek egyben filozófusnak is kell lennie.

"Ha elég miértet kérdezel, visszajutsz a lényeges dolgokhoz"

Ricardo Semler ma már sikeres üzletemberként állhat elő vállalatirányítási elgondolásaival. A három miért munkacímen futó, jövő áprilisban megjelenő szokratikus munkájának alapgondolata - a The Financial Times beszámolója szerint -, hogy a vezetőknek üzleti ügyeik minden egyes aspektusával kapcsolatban legalább háromszor fel kell tenniük maguknak a miért kérdést, és ha nem tudnak világos válaszokat adni, akkor legjobb, ha az elejétől fogva ismét végig gondolnak mindent.