Lőrinc
19 °C
32 °C
Index - In English In English Eng

Hogyan élheti túl egy cég a koronavírust?

GettyImages-1209273069
2020.03.10. 15:28 Módosítva: 2020.03.20. 13:23
A koronavírus a vállalatok életében egy kivételes és kivédhetetlen esemény, ami ellen azért megfelelő kezeléssel sokat lehet tenni. Egy észak-olasz szállodának, egy nemzetközi konferenciaszervezőnek, vagy egy kínai elektronikai beszállítónak mindez tényleg nem könnyű, hiszen hirtelen nullára olvad az árbevételük. A járvány azonban a nem közvetlenül érintett gazdálkodó szervezeteknél is felvet egy csomó megoldandó kérdést.

A koronavírus terjedése során még a gazdasági elemzések is fontosnak tartják leszögezni, hogy az első számú feladat egészségügyi, az emberi életek védelméről szól.

De azért a globális cégvilág, a vállalatokat segítő, tanácsadók, szervezetfejlesztési szakemberek gőzerővel elkezdték elemezni a vállalatok túlélési esélyeit, védekezési lehetőségeit is.

A különböző tanulmányokban (mi a Boston Consulting Group, a McKinsey és a Harvard Business Review folyóirat munkáiból dolgoztunk) az egyik jellemző megközelítés arról szól, hogy vannak-e olyan általános szabályok, amelyekkel fel lehet előre készülni a váratlanul berobbanó vis maiorokra, a járványra, a terrorcselekményre, vagy a természeti katasztrófára. A másik megközelítés pedig azt taglalja, hogy ha már itt van a kór, mint most a koronavírus, mit tehet egy felelős vállalat?

7 jó gyakorlat

Mielőtt belemennénk a részletekbe, álljon itt egy hétpontos javaslatcsomag a rendkívüli környezeti tényezők, illetve konkrétan is a koronavírus kezelésére, amelyet Juhász László (a BCG budapesti irodájának partnere és ügyvezető igazgató) segítségével állítottunk össze.

1. Vészhelyzeti testület és protokoll

A válságok természetesen nem pontosan ugyanolyanok, de gyakran jelentkeznek és vannak közös jegyeik. A vállalatoknak azonban csupán a 25 százaléka van előzetesen felkészülve a külső sokkokra, a többiek csak reaktívan kezelik azokat. Kicsit talán bürokratikusan hangzik, de megnyugtató lehet, ha egy cég proaktív, ha van egy állandó „vállalati operatív törzs”, egy amolyan gyors reagálású (rapid-response) hadtest, amelyik nem a vírus kitörésekor jön létre, hanem eleve az a funkciója, hogy a krízishelyzetek esetén gyorsan cselekedjen.

Érdemes lehet a válságoknak protokollszerűen kategóriákat is felállítani, a válságok jellege lehet enyhe, közepes, súlyos és mindegyikre vannak viselkedésminták. (Ezek lényege, hogy megvédjük az alkalmazottakat, csökkentjük az érintkezéseket, azonnal egyeztetünk a beszállítókkal és ügyfelekkel, pénzügyi tartalékokat szabadítunk fel, meghatározzuk, hogy mi az a pont, amikor leáll a termelés).

2. Belső kommunikáció, kijelölt kontaktszemély

Egyedi emberséggel

Egy cég semmilyen válság esetén nem maradhat érzéketlen a munkavállalói emberi történeteire. Elő lehet írni egy munkavállalónak, hogy ne hagyja el a várost, de akkor a cég segítsen az egyedi problémák kezelésében, például, ha egy munkavállaló beteg édesanyja egy másik városban ellátásra szorul.

Eltérő iskolák vannak arról, hogy egy cégnek válság esetén mennyit és milyen sűrűséggel kell a munkavállalók felé kommunikálnia. Akadhat, aki szerint a vállalat részévé is válhat a problémának, pánikot is kelthet, de valójában a gyakori és precíz tájékoztatás nagy érték, jó ha mindenki tudja, hogy mi a teendője. A nem-kommunikálás viszont gondot okoz.

Emellett a cégeknél csupa jó szándékból is keletkezhet káosz. Mindenkinek lesz egy jó ötlete, párhuzamos és akár egymással ellentétes vezetői javaslatok keringhetnek. Ha azonban meg van határozva, hogy ki a cégben a vállalati „112”, ha van egy úgynevezett go-to person, akinek mindenki felteheti a kérdéseit, az megfelelő mederbe terelheti a javaslatokat.

3. A rugalmas munkavégzés

Sokkállóbbak lehetnek azok a vállalatok, ahol eleve rugalmas a munkavégzési rend, ahol már előre ki van alakítva a személyes találkozások, ülések helyett a konferenciabeszélgetések rendje, az otthoni munkavégzés lehetősége.

Ha ez már megszokott, akkor karanténos időszakokban sem fagy le annyira a cég. Egyes tanulmányok arra is figyelmeztetnek, hogy regionálisan nagyon eltérő az otthoni munkavégzés elfogadottsága, az Egyesült Államokban, Nyugat-Európában bevett, Kínában, Japánban nem.

4. Ellátási lánc, beszállítói kapcsolattartás

A kommunikáció nemcsak a belső munkatársakkal, de a beszállítókkal kapcsolatban is fontos. Az erősebb integráltság válságban inkább előnyt jelent. A túl szoros kapcsolatból származhat negatív dominóeffektus is, de mégis a közös tervezés sokat segíthet, mert így nagyobb esély van reagálni, megtalálni, hogy az értéklánc mentén hol vannak tartalékok.

Békeidőben sok cég arra törekszik, hogy a lehető legjobban kihúzza a szállítók kifizetését, válság esetén azonban éppen az lehet kedvező, ha a beszállítóknak van levegője, ha nincsenek annyira kifeszítve a cash-flow oldalán. Tudatosan is érdemes lehet hagyni egy kis játékteret a fontos partnereknek.

5. A kritikus alapanyagok azonosítása

Érdemes már jó előre azonosítani, hogy melyik alapanyag, melyik beszállító az, akinek a kiesése sokk esetén gyomorba vág. Az ilyet érdemes külön kezelni, készletezéssel, alternatív beszerzési források biztosításával.

Lehet, hogy gazdaságosabb egyetlen beszállítótól nagyobb tételben rendelni, de ha van 3-4 párhuzamos beszállítói kapcsolatunk, akkor majd nem a válság idején kell kialakítani az alternatív beszállítói útvonalakat, és ez fontos előny lehet.

6. Készüljünk a felépülési fázisra is!

Minden válságnak egyszer vége lesz. A jó tervezés nem csak a sokk bekövetkeztére készít fel, hanem a felépülési fázisra is: mik a prioritások ügyfelek, termékek, folyamatok szintjén, mit kell először helyreállítani.

Sok feladat jelentkezik majd egyszerre, minden igényt nem fog tudni a vállalat azonnal kielégíteni, érdemes arra is alaposan tervezni, hogy melyik vevő a legfontosabb, ki az, aki várhat, vagyis kell egy prioritási sorrend.

7. Ne a probléma, a megoldás részesei legyünk!

Minden tanulmány leszögezi, hogy a koronavírus elsősorban humán, egészségügyi probléma. Ha egy cég ilyenkor képes a képességeit, a szaktudását, a járműveit, a szellemi kapacitásait a közösség szolgálatába állítani, vagyis aki ilyenkor morálisan jól vizsgázik, az jó reputációt, hosszabb távú kapcsolatokat alapozhat meg.

Aki pro bono segít, aki türelmes a bajba jutott vevővel, vagy beszállítóval, aki alapanyagot bocsát partnerei részére, azt a többieknek is nehezebb lesz később becsapni, lecserélni, megszívatni.

Az alapbölcsességek

A tanulmányok, írások legfőbb általános megállapításai szerint a válságra való felkészülésben, majd annak kezelésében segít az is,

  • ha egy cég decentralizált,
  • ha kevésbé eladósodott,
  • ha több a pénzügyi tartaléka,
  • ha nagyobb raktérkészletet finanszírozott meg korábban,
  • ha a válságra nem csak elméletben készül, de gyakorlatokkal, stressztesztekkel valóban lefuttat helyzeteket,
  • ha a cég, vagy a szektor képes az esetekből tanulni, a légi közlekedés biztonságában például rengeteget segített az, hogy minden egyedi tragédiát nagyon alaposan kielemeztek és közösen használnak az egész ágazatban.

Más kérdés, hogy alaphelyzetben ezek éppen vállalati gyengeségek is lehetnek, mert a vállalkozás nem elég bátor, nem használja elég hatékonyan a tőkéjét, termelése nem eléggé just in time. Válságban és normál működés esetén is

pozitívum viszont, ha az informatikai rendszerek mindenből valós idejű helyzetet mutatnak,

vagyis teljesen naprakészen tudósítanak a megrendelésekről, a beszállítókról, a raktérkészletekről, a munkavállalókról, ugyanakkor képesek gyors, rugalmas, moduláris gondolkodásra.

Ebben ismert példa volt, amikor a Toyota meghatározó fékbeszállító üzeme leégett és a moduláris informatika segítségével a globális beszállítói hálózat nagyon gyorsan, a feladatok azonnali szétosztásával közösen megoldotta a krízishelyzetet – idézi fel a BCG nemzetközi csapatának friss tanulmánya. Természetesen a sok elméleti okfejtés mellett így is minden cég, ország, szektor helyzete eléggé egyedi.

A fő érintettek

A McKinsey friss tanulmánya alapján a koronavírus a világgazdaság több régiójában, illetve szektorában is komoly gondokat okoz. Területileg a világ GDP-előállításának 32,9 százalékát adó országokban erős a fertőzés (elsősorban Kína, Japán, Németország, Olaszország és Dél-Korea miatt). A tanácsadócég három forgatókönyvet különböztet meg (gyors „gyógyulás”, átlagos lefutás, sokáig elhúzódó járvány), de

az átlagos szcenárió szerint is a turizmus és szállásadás csak a negyedik negyedévben tér vissza a régi trendjeihez, a légi közlekedés a harmadik negyedév végén, az autóipar és az olajipar a harmadik negyedév elején, míg az elektronikai és félvezetőgyártás már a második negyedévben.

Ahogy a tanulmány írja, ma a világ árukereskedelmének 80 százalékát nagy tengerjáró hajók bonyolítják le. A világ 9 legnagyobb forgalmú konténeres kikötőjéből 7 Kínában, egy Dél-Koreában, egy pedig Szingapúrban található, és mindegyik ország érintett a járványban.

Más szolgáltatásokat is támad

A fenti felsorolásból is észlelhető, hogy a szakemberek szerint

különösen a szélesebb értelemben vett szolgáltató szektorokban, mint amilyen a turizmus, illetve az ehhez kapcsolódó légi közlekedés, konferenciaszervezés, szállodaipar , valamint a nemzetközi kereskedelem a kárvallott.

Ezek azok az iparágak, amelyek úgy veszíthetik el egyik pillanatról a másikra a bevételeiket, hogy hirtelen a csőben sem látszik semmi megrendelés. Vagyis nemcsak, hogy lemondják a vendégek az utazást, a konferenciát, a szállodai szobát, de eszük ágában sincs egyelőre újat foglalni helyettük.

A magyar gazdasági kilátásairól

Arról, hogy „a turisztikai szezonnak kampó”, Orbán Viktor miniszterelnök is beszélt kedden. Az iparkamara gazdasági évnyitóján azt is mondta, hogy fel kell készülni egy világjárványra, és „mindenkinek ki kell lépnie a komfortzónájából! Ha ez nem sikerül, akkor nagyon sokan tönkre fognak menni.”

Ahol teljesen megszűnik az üzlet, ott már leginkább csak az a kérdés, hogy mennyi a tartalék, mennyire lehet rugalmasan leépíteni a munkaerőt, érdemes-e embereket elküldeni, vagy bízhat a vállalkozás abban, hogy gyorsabban visszatér az élet, minthogy már képtelen fizetéseket adni, vagyis érdemes megfinanszírozni a munkavállalók megtartását?

A koronavírustól természetesen más szektorok is szenvednek. A kiemelt turisztikai központok környékén minden megáll. Ahol méregdrágák a bérleti díjak, ott nem mindegy, hogy a közeli étterem, vagy kávéház 95 százalékos, vagy 5 százalékos kihasználtsággal pörög. Nyilván erősen érintett a repülés mellett a többi közlekedési ágazat is, egy fertőzött régióban a vonat-, a busz-, vagy a taxiszolgáltatás is kihasználatlan lesz.

Amikor halljuk az események elmaradását, ott léket üt a vírus minden egyéb, tömegekkel operáló iparágon is, rosszul jár az az olasz futballklub is, amelynek a három fő bevételi forrása (jegyeladás, tévéközvetítés, merchandising) közül az egyik teljesen kiesik, de nehéz helyzetbe kerülnek a vásárszervezők, a szórakoztatóparkok, évtizedek óta működő fesztiválok hasalnak el.

Ipari vesztesek

Az ipari szektorokban is már adatokkal is nyomon követhető a válság, ha egy ágazat (legyen az elektronika, vagy gyógyszeripar) erősebben épített kínai beszállítókra, annak biztosan nehezebb. Szerencsére azért az elmúlt években még a mi kelet-közép-európai térségünkben is volt némi örvendetes ipari visszatelepülés, relokalizáció, egyes ágazatokban (például az autóiparban) pedig eleve eléggé földrészenkénti bontásban épülnek ki a beszállítói láncok. De sajnos így is látványos a tőzsdei visszaesés, különösen, ha valakinek az üzletében meghatározóbb a kereskedelem, a nemzetközi kapcsolatok.

Egyes iparágak teljes lefagyása mellett sok érdekes egyedi történet is kirajzolódik, amikor valakinek például a meghatározó szállítóját, vagy a szolgáltatását kapcsolják le a vírussal összefüggésben. Az ENSZ friss tanulmányai szerint máris azonnal láthatóvá vált például a nagy tengerjáró hajók nyomkövetési rendszerei miatt a világkereskedelem, az olajtankerek mozgásainak, vagy a külföldre kihelyezett működőtőkének (FDI) a visszaesése.

Bizonytalanság

További járványok

Szomorú, de voltak a közelmúltban is olyan súlyos járványok, amelyek rengeteg halálos áldozattal jártak, de a világgazdaság szinte észre sem vett. Csak a késő hetvenes évek óta tombolt az egyaránt állatoktól elkapott Ebola, a HIV, a SARS, a közel-keleti koronavírus (MERS), a Zika, a Marburg, a madárinfluenza és így tovább.

A Guineából kiindult 2014-es nyugat-afrikai Ebola-járvány például hiába tombolt 50-90 százalékos mortalitással és borzasztóan agresszív virológiával, az érintett országok annyira jelentéktelen gazdasággal bírtak, olyan kismértékben voltak integrálva a világgazdaságba, hogy Afrika 20-30 milliárd dolláros GDP-vesztesége inkább csak segélyezési kérdésként merült fel, a járvány érdemben nem terjedt el a fejlett világban, és a fejlett gazdaságokat egyáltalán nem lassította le.

Különösen aggasztó az, ha úgy térdel le egy iparág, hogy teljes a bizonytalanság, vagyis nem tudjuk mikor lesz vége a különleges helyzetnek. Ilyen környezetben sok vállalat teljesen leállította már a céges utazásait, különösen érdekes ez a nagyobb cégeknél, ahol nemcsak a munkavállalók védelme, vagy a vírusterjedés megfékezése lebeg a vállalat szeme előtt, de például egy amerikai cégnél az a jogi kockázat is felmerülhet, hogy a munkavállaló ne zúdítson súlyos kártérítési pert a cégre, ha egy kiküldetés során kapja el valaki a fertőzést.

Minden cégnek más és más a kapcsolódása a koronavírushoz, de azért Magyarországon is vannak kínai hátterű cégek, ahogy vannak olasz társaságok, gondolhatunk például a milánói központú bankcsoportokra (UniCredit, CIB) is.

Akinek az üzlete kínai, vagy olasz szolgáltatókkal van közvetlen kapcsolatban, tudhatja, hogy több cég 90-95 százalékban home office-ra állította át a munkatársait, egyes érintett válságövezetekben már az is kihívás, hogy lehet-e kötelezni bárkit arra, hogy érintkezzen a környezetével, lesznek-e pénztárosok az élelmiszerboltokban, ügyintézők a bankfiókokban, vagy szemetesek, parkolóőrök, ápolók, rendőrök a városban?

Legyen hiteles, autoriter hang!

A legnagyobb vállalatok, a multik nagy előnye ebben a helyzetben, hogy benne van a céges kultúrájukban a vészforgatókönyvek készítése, a válságkommunikáció, tudnak határozottnak tűnni. Egy kínai közmondás szerint

a legjobb hadvezérek minden reggel kiadnak egy parancsot, hogy aztán estére átírják azokat."

Vagyis sok munkavállaló igényli azt, hogy baj esetén vezessék, de az már nem zavarja, ha a helyzet változik, csak mindig legyen határozott vezetés. Itthon is jellemző, hogy sokan jobban bíznak a cégükben, mint a hatóságokban (bizonyos kormányzati járványkommunikáció után ez eléggé érthető is). Minden munkavállaló információs kakofóniában él, ha nem sztenderdizáltan kezelik a munkavállalók a nehéz helyzetet, akkor könnyen alakul ki káosz. Ezért megnyugtató, ha papírra van vetve, hogy

  • ide utazhatsz, ide nem,
  • minden külföldi utadat jelentsd be, előzetesen engedélyeztesd, utólagosan pedig figyeld, hogy ott tartózkodásod alatt nem alakult ki ott fertőzés,
  • ha olyan helyen jártál, ahol menet közben megerősödött a járvány, helyezd magad kéthetes önkéntes karanténba,
  • figyeld a hatóságok kéréseit.

A legdurvább példa: a WTC-támadás

A súlyos globális válságok gazdasági hatásai közül talán a legtöbbet a New York-i World Trade Center két toronyépületének 2001. szeptember 11-i lerombolásáról tudunk. Ez egy óriási hatású, de izolált esemény volt, amelynek azonnali és elhúzódó gazdasági hatásai is voltak.

A terrorcselekmény után a tőzsdei kereskedés egy hétig szünetelt, még az is felmerült, hogy az amerikai pénzforgalom is megáll (ezt végül nem lépék meg), a Nemzetközi Forex Társaság pedig arra kérte a világ devizakereskedőit, hogy csak a legszükségesebb dollár-ügyleteket hajtsák végre, önmérséklettel segítsenek kordában tartani a gazdasági következményeket. Az arany pedig 30 százalékkal drágult, annyian menekültek a nemesfémhez.

Az esemény a világ ember által okozott legdurvább közvetlen anyagi rombolása is volt, a Manhattan-sziget egyetlen utcájában előállított GDP felért egy kisebb ország GDP-jével, az alapjaiban sérült légi közlekedés ekkor önmagában is az amerikai GDP 1 százalékát adta, nagy volt a bukás az idegenforgalomban, a szállodaiparban, az irodapiacon.

A biztosítótársaságokra óriási kártérítési kötelezettségek hárultak (40 milliárd dollár volt a szumma), a légitársaságok legalább egy évig érezték a megcsappanó forgalom súlyos hatásait, csak az állam 10 milliárd dolláros segítségével maradtak életben, és építették be szolgáltatásukba a biztonsági költségek megemelkedését, az idegenforgalomban rengetegen elvesztették az állásukat a kieső forgalom miatt.

A világgazdaság megroggyant, de nem esett el, a világ jegybankjainak példás összefogása, kamatcsökkentések, kölcsönös segítségnyújtások, az amerikai Fed és a kormányzat mindenféle ösztönzője kellettek ahhoz, hogy a magángazdaságban, a devizapiacokon, a tőzsdéken végül is nem uralkodott el világvége hangulat. Egy évvel az események után valójában már nem volt érdemi nyoma a súlyos válságot okozó terrortámadásnak a gazdaságban.

(Borítókép: A német koronavírus sürgősségi munkacsoport ülést tart 2020. február 28-án, Berlinben / Fotó: Sean Gallup/Getty Images)