Hortenzia, Gergő
8 °C
16 °C
Index - In English In English Eng

Itt megtorpant a globalizáció

DSC 4222
2014.08.15. 11:12
A modern világban a sikernek a vezetéstudomány által feltárt követelményei alapján egyre több nő lesz vállalati vezető - mondja Dunavölgyi Mária, az egyik legsikeresebb magyar női menedzser. A magyarországi államadósság-kezelés átalakításának egyik vezetője volt, az épülő magyar tőzsdét irányította, a Mastercard regionális főnöke volt, és be tudott kerülni a legnagyobb magyar bankcsoport vezetésébe is, most pedig a Közgáz „koronaékszerét” bízták rá. Általános modern vállalatvezetést tanít, de női vezetők helyzetéről egyedülálló tapasztalatai vannak.

Hogy került be egy nő egy olyan zárt, különösen összetartó férficsoportba, mint az OTP vezetése?

Dunavölgyi Mária

Pécsen végzett közgazdász, a matematikai közgazdaságtan oksági viszonyokat kutató ágából, ökonometriából doktorált.

A rendszerváltás előtt a Gazdaságkutató Intézetben dolgozott. 1990-től családostól New Yorkba mentek, ahol ő az ENSZ-nél lett nemzetközi pénzügyi elemző, majd amikor hazatértek, 1995-ben a frissen alakuló Államadósság Kezelő Központhoz hívták igazgatóhelyettesnek. Három évvel később már a magyar tőzsdét kezdte el vezetni.

Utána 2002-től a Deloitte tanácsadócégnél volt partner két évig, 2004-től viszont elvállalta a Mastercard kelet-európai regionális igazgatóságát. 2006-től átment az OTP vezetésébe, az OTP Lakáslízing vezérigazgatójaként. A válság után viszont fokozatosan a lakáslízingnek is megszűnt a piaca.

Azóta dolgozott egy ideig válságmenedzserként egy középvállalatnál, tanított a Corvinuson, idén vállalta el a Corvinus üzleti képzésének egyik fontos értékmérőjének, az MBA-képzésüknek a vezetését.

A tulajdonosok közül senki nem tudta átverni a saját elsőszámú jelöltjét, ezért én kerültem elő, mint kompromisszum. Az elején tényleg kicsit furcsán néztek rám, de amikor jöttek az eredmények, akkor mindenki megnyugodott. Hasonló volt, amikor utána megválasztottak a lízingszövetség elnökének, akkor is az volt a helyzet, hogy külön-külön mindegyik részpiac képviselője a saját jelöltjét nyomta volna előre. De bennem látták azt, hogy mindenkinek az érdekét hitelesen fogom tudni képviselni, pedig az általam vezetett cég a lízingpiacon egy kisebb, speciális szereplő volt.

A második doktorijában kifejezetten a nők vezetői szerepével foglalkozik. A témát elég sokan kutatják, de miben látja ezt másképp az, aki éppenséggel ténylegesen női felsővezető volt több fontos helyen? 

Amiben újat hozok, az az, hogy szerintem itt is van helye a tisztán üzleti, vezetéstudományi és közgazdasági megközelítésnek. A női vezető témája általában szociológiai, társadalomfilozófiai vagy emberi jogi kérdésként merül fel, amik relevánsak, de ezek mind a jogok és az egyenlőség oldaláról közelítik meg a témát. Látnunk kell, hogy a világban erős, a globalizációhoz vezető verseny van, a cégeknek a részvényesi értéket kell maximalizálniuk, tehát fel kell tennünk a kérdést, hogy akkor hogy lehet, hogy ez a rendszer még mindig nem engedi a nőket a felsővezetésbe? Gondolhatjuk azt, hogy a nők hülyék, hogy nem eléggé képzettek vagy, hogy nem is akarják, de ezeket nagyon könnyű cáfolni. Feljöhet az is, hogy ők inkább a családdal törődnének, de egyrészt nem ritka az olyan támogató család, mint az enyém, másrészt számos háztartási funkció megoldható ma már külső segítséggel is. Egyre több viszont az olyan jól képzett nő, aki jó vezetői képességekkel is rendelkezik. Azt látjuk azonban, hogy itt megtorpant a globalizáció, és amikor ilyennel állunk szemben, annak a legtöbbször a kultúra az oka. Sokszor a jogszabályok is, de ez Európában nincs így, ezért hívják a jelenséget üvegplafonnak.

Pontosabban mit értsünk a kultúra alatt? És egyébként hol van ebben az üzleti szempont?

Például a szokások, az erős összetartás, a kiválasztás szempontjai, a kulturális azonosság elvárása számít ide. Az üzleti kultúra nagyon férfias, hiszen történelmileg a férfiak alakították ki. A közgazdasági, mikroökonómiai megközelítésnek ott van helye, hogy ez a helyzet modellezhető. Gyakorlatilag szinte azonos termékekből egy jó márkanevű, azaz a kultúra által jobban befogadott, és egy kevésbé jó márkanevű munkaerőpiaci „termék” versenyét láthatjuk. Ilyenkor, ha sikerül felhúzni a másik márkáját is, akkor nagyobb tömegben és drágábban fogják venni. A lényeg azonban, hogy az egész rendszer teljesítménye, hatékonysága javul, ezzel a torta is nagyobb lesz, és mindenki jól járhat. A kulturális részt, a „márkát” sokféleképp fel lehet tárni, de az egyik fontos eleme, hogy megkérdezzük a kinevezésekről döntő férfi felsővezetőket, hogy számukra mi a vezetés lényege.

De talán még a nők is férfias tulajdonságokat társítanak a vezetőhöz, érzelmi stabilitást, kíméletlen racionalitást, kemény fellépést, akár agresszivitást, és még lehetne sorolni.

Ez így van, csakhogy a mai üzleti valóságban gyakran nem igazán ezek kellenek. A minden korábbinál gyorsabban változó, globalizált piacon azok a tulajdonságok értékelődtek fel, amik a szervezetek rugalmasságát növelik. Ma már alig van olyan iparág, ahol azt lehet mondani, hogy van a cég normál állapota és a változó állapot, mert szinte folyamatos a változás. A legtöbb helyen emiatt – bár ma is készülnek - eléggé leértékelődtek a több- vagy akár csak az egyéves tervek, és sokkal fontosabbá vált, hogy a karizmatikus vezető mennyire tudja hitelesen közvetíteni a szervezet céljait, melyek a piac változásai miatt gyakran változhatnak. Ha a vezető eléri, hogy a beosztottjai azonosuljanak a célokkal, akkor, bár még mindig fontos, de sokkal kevésbé számít mondjuk a bónusz mértéke vagy hogy ki mikor dolgozik. És ezekhez bizony sokkal inkább a sztereotíp női tulajdonságok kellenek, az empátia, az egyszerre több fókuszú figyelem, a személyes figyelem az emberekre és hasonlók. Ez nem azt jelenti, hogy a nők minden esetben jobbak, de a modern vezetéstudomány tapasztalata alapján semmiképpen nem rosszabbak, mint a férfiak. Itt persze a sztereotip tulajdonságokról beszélünk és nem az egyes emberekről, akik ettől jelentősen eltérőek lehetnek.

Női vezetőként tapasztalt az előbbiekhez hasonlót?

Persze. Az egyik nagy szervezetben ahol dolgoztam, a vezető például azt vallotta, hogy náluk meritokrácia van, kizárólag a tudás és a rátermettség alapján választja a ki a főnököket. Csakhogy ezekben is a férfias tulajdonságokat keresték inkább. Eközben a cég egyik legnagyobb problémája a fluktuáció volt, sok pénzért jól kiképezték az alkalmazottakat, akiket így sorozatosan csábítottak el a vállalattól mások. Viszont a szervezet azon részlegén, amit én vezettem, pontosan nulla volt a fluktuáció, senki nem ment el, pedig különösen értékes terület volt a miénk. Ez az anyacéget is elkezdte érdekelni, de abban a maszkulin kultúrában egyszerűen nem értették, hogy nálunk egyszerűen szeretnek dolgozni az emberek. Az egész egy puha, ott nem értelmezhető kultúra volt, amire hamar rájöttek, hogy nem fogják tudni átvenni az egész cégnél. Az egyik felsővezető külön meg is kérdezte, hogy ha nem emelem fel a hangomat, akkor hogy tudom rávenni az embereket, hogy megcsinálják, amit akarok? Hát úgy, hogy nem arra épült a rendszer, hogy azt kellett csinálniuk, amit én akartam, hanem a vezetésemmel közösen megértettük, hogy milyen célokért dolgozunk mindannyian, és az én szerepemben a motiválás és a vezetői döntések meghozatala volt parancsolgatás helyett. A szervezet végül egyébként belátta, hogy a saját kultúráján belül nem tudja kezelni a fluktuációt, ezért a célok közé sose került be ennek csökkentése, holott az egyik legnagyobb probléma maradt.

Lát ma Magyarországon hasonló jelenséget?

Hogyne, nálunk például mostanában söpör ténylegesen végig az, amit a Mastercardnál megéltem, hogy az értékesítésnél a termékfókuszról át kell térni az ügyfélfókuszra. Ez könnyűnek hangzik, de nem az. Akinek eddig egy darab terméket kellett eladnia, annak most azt mondják, hogy pár nagy vevő minden óhaját próbálja meg kiszolgálni. Úgy, hogy lehet, hogy nem is az a megoldás az ügyfél bajára, amit ő gondol. Elcsépeltnek tűnhet, de attól még igaz, hogy már rég az ügyfél fejével kell gondolkozni. Lehet, hogy egy jó projektmenedzser, aki flottul tudta kezelni az előző rendszert, határidőre, pontosan, az nem fogja tudni egy üzleti ebéd közben kifürkészni a másik valódi preferenciáit. Lehet is látni, hogy ezeken a területeken egyre több nőnek adnak lehetőséget, biztosan eljutunk oda, hogy sokkal több női értékesítési vezető is lesz.

De hogyan fog megváltozni a férfi vezetők gondolkodása?

Előbb-utóbb lesz egy kritikus tömeg sikeres női vezetőkből, akik tényleg nőiesebb stílusban irányítanak, nem női ruhában lévő férfias vezetők lesznek. A pozitív példák láttán aztán lassan a közvélekedés és a kultúra is átalakul. Egyedi példákat láttam már erre. De azt is tudomásul kell venni, hogy mindenki nagyon óvatos, amikor vezetőt nevez ki, én is, hiszen nagy felelősséget és felhatalmazást kell adni valakinek. Ha kiderül, hogy nem fog beválni, addigra már nagy károkat tud okozni. Ez alapján lehet megérteni, ha férfiak előbb választanak egy velük bizalmasabb viszonyban lévő munkatársat, aki akár magánéleti kapcsolatrendszerüknek is része, esetleg velük együtt söröző, együtt vadászó, együtt golfozó embert. Ilyenkor erősebb lojalitásra is számíthatnak. Csak nem biztos, hogy a cégnek is ez a „monokulturális” megoldás a jó, még ha jó szakemberről is van szó. Mindenesetre azt lehet mondani, hogy sok férfinak alapjaiban megváltozik a gondolkodása erről, amikor valamilyen szorult vagy sürgős helyzetben mégiscsak egy női vezetővel kell együtt dolgoznia és együtt sikeresek lesznek. Utána a környezete is megérti, hogy a vegyes csapat minőségileg lehet más. Mondjuk ehhez egyetlen nő az igazgatóságban sokszor nem feltétlenül elég, mert aránytalan kisebbségben mindenki inkább alkalmazkodik a többséghez. Egy cég attól sikeres, ha jó döntéseket hoz, és jó emberek dolgoznak benne, minden mást, azonosan jó minőségben meg lehet venni a piacon. Úgyhogy egyébként is elkerülhetetlen nők térnyerése, nem éri meg lemondani a jó emberekről.

Sok cégvezető elismeri mindezt, de azt mondják, hogy túl drága és kockázatos lenne megváltoztatni jól működő folyamatokat, hogy nőkompatibilisebbek legyenek.

Nehéz értelmezni a „nőkompatibilisságot”, de erről Vera Rubin csillagásznő esete ugrik be. Kitűnő eredményei ellenére több alkalommal azért utasítottak vissza a jelentkezését nem egy amerikai csillagászati központból, mert nem volt bennük női vécé. Azt mondták, hogy túl drága lenne csak miatta építkezni. Aztán amikor első nőként bizonyos obszervatóriumokba beengedték kutatni, pár éven belül komolyan megváltoztatta az univerzumról való gondolkodásunkat a sötét anyagról mért eredményeivel. Ezt követően más csillagásznők is lehetőségeket kaptak. Emellett a tradicionális cégvezetés inputszemléletű, azaz az dolgozik elég jól, aki sokat dolgozik, benn van éjjel-nappal, jól felügyelhető. A modern megközelítés viszont a teljesítményt nézi, akár hétvégén, hajnalban, fejen állva is dolgozhat vezető, ha jó eredményeket hoz. Tehát lehet, hogy nem is a nőkért kell átalakítani a folyamatokat, hanem a modern világ miatt.

A kvótarendszert is támogatja? 

Ezt egyrészt jó lehetőségnek és esélynek, másrészt veszélyes dolognak is tartom. A kinevezési ügyekben döntést hozó, zömmel férfivezetők meggyőzése nélkül sokat veszthetünk azzal, ha alkalmatlanok kerülnek a csúcsra, vagy ha mondjuk ezért hoznak létre kamu vezetői pozíciókat. Érdemes tehát sok energiát fordítani a meggyőzésre, a szemlélet formálására, a pozitív példák bemutatására. Hasznos lenne azt elérni, hogy vezetők kinevezésekor a döntéshozók gondolják végig, hogy vajon nem húz-e kormánykerék a „férfi” irányba, és ez nem hátrányos-e a cégnek. A nőknek pedig azt tanácsolnám, hogyha esély adódik, hogy vezetővé váljanak, akkor bele kell vágni. Nem a nehézségekre vagy félelmekre kell fókuszálni, hanem arra, hogy hogyan lehet a legjobban megcsinálni. Mert nem lehet tudni, hogy lesz-e még egy lehetőség.

Akkor mi lehet jó gyakorlat?

Nagyon tetszik például több IT-cég programja, amikor a lányokat kiemelik az otthoni közegből és pár napot együtt gondolkoznak, programoznak, tanulnak velük. Én matektagozatos gimnáziumba jártam, jó is voltam benne, nem sokon múlt, hogy nem fizikusnak mentem. De soha egy bátorító szót nem kaptam, hogy nőként lenne perspektíva fizikusnak menni, az ellenkezőjéből viszont annál inkább. A lányoktól azt várjuk, hogy legyenek jó tanulók, matematikából is, de azt nem támogatja a kultúra, hogy menjenek mérnöknek. A kisebbik fiam is ügyes matekból, és amikor felvételizett egy nagyon erős gimnáziumba, találkoztunk az osztálytársával, egy tehetséges kislánnyal. Őt viszont testnevelés tagozatra beszélték rá a szülei. Amikor megkérdeztem az édesapát, hogy miért, az volt a válasz, hogy "szerinted ki fog elvenni egy matematikusnőt? Viszont kicsit dagi, lefogyhatna." És ez az apa szintén a legjobbat akarja a lányának, csak más értékrenddel. Szóval azt is várom, hogy egyre több genetikainak vagy evolúciósnak tartott különbségről tudatosítjuk magunkban, hogy azok inkább a kultúra által meghatározott szocializáció eredményei. És mint ilyenek, változhatnak is az idők folyamán.

Kívülről úgy tűnik, hogy mindjárt összedől a Közgáz, a felsőoktatási forráskivonást is megszenvedte és a kormánynak se kimondottan kedvence. Bölcs dolog ilyenkor elvállalni az egyetem legfelsőbb vezetőképzésének, az MBA-programnak az irányítását?

Soha nem a könnyű, a jól bejáratott feladatok vonzottak. Az egész egyetem pénzügyeit illetően még kicsit kívülálló vagyok, nem tudok véleményt alkotni a kérdésről. A Gazdálkodástudományi kar esetében ez egyszerűbb. A piacról jövök, tudom, hogy az általunk kínált tudásra hatalmas kereslet van, és ez az igazi biztonsági kötél. Idén is hatalmas volt a túljelentkezés. Az általam vezetett Corvinus School of Management pedig mondhatni az egyetem egyik „koronaékszere”. A nemzetközileg is patinásan csillogó Corvinus márkanévvel mi is jól sáfárkodunk, nyereségesek vagyunk, akkreditált, magas színvonalú a képzésünk.

Vannak mérhető célok is, hogy hova kell eljuttani a Közgáz MBA-képzését?

Nem olyan egyszerű ezt így belőni, mert sokféle rangsor van, most is tudunk olyat mutatni, ahol éppenséggel a régióban mi vagyunk az elsők vagy másodikak. Az erős oktatás úgyis megmutatkozik majd a rangsorokban is, de például az olyanokat is fontosnak tartom, mint hogy évről-évre, így idén is folyamatosan egyre több külföldi diák választja a mi MBA-programjainkat, pedig ők jellemzően könnyedén mehetnének máshova is. Ami ráadásul kívülről nem is látszik, hogy már a hallgatóink felét nem a cégeik küldik hozzánk, hanem saját maguknak finanszírozzák az oktatást. Ebben nyilván a válságnak is szerepe van, de örömteli, ha a hallgatók az itt megszerezhető tudást olyan értékesnek tartják, hogy áldoznak rá.