Megváltozik minden, amit a divatról gondoltunk

Sokan hívtak fel azzal, hogy úristen, de bátrak vagytok, hogy ki mertetek szállni ebből

– meséli Tóth András, a Use Unused társalapítója. A nemzetközi divatvilág legbeágyazottabb magyar brandjének alapítói tizenhárom év után döntöttek úgy, hogy idén júliustól bezárják a boltot. A tömegpiaci fast fashion (Zara, H&M, Promod stb.) és a luxuskategóriás ruhák közötti izgalmas részpiac, a „contemporary fashion egy túlszaturált piac lett” – mondja Tóth. És ezen próbált létezni a Use is. A szegmens jellemzője a kis szériás, egyedi tervezésű, minőségi ruha, döntően a fiatalok és középkorúak hétköznapi igényeihez szabva.

Az egyik gond, hogy trend lett a divattervezés, ezért az elmúlt években ebben a szegmensben nagyjából 3-5000 új márka jelent meg világszerte. Ez irtózatos versenyt hozott a harminc-ötvenezernél kezdődő, két-háromszázezer forintos ruhákig tartó contemporary szegmensben.

A brandek esztétikája ráadásul sokszor hasonló, mert minden igyekezet ellenére a saját identitás mindig keveredik az aktuális trenddel, hiszen azok, akik hajlandóak többet költeni a kinézetükre, jellemzően trendérzékenyek, őket pedig mindenképpen ki kell szolgálni. Ez vezet a következő problémához: ebben a helyzetben csak az tud talpon maradni, aki rengeteg pénzt költ terméke megkülönböztetésére, arculatra és marketingre.

Az lesz menőbb, akinek a közösségi médiában több követője van.

„Ha egy népszerű blogger felveszi a cuccodat, és posztol egy fotót, százezreket keres vele, miközben semmit nem dolgozott a terméken, te viszont tervezőként csak így tudsz értékesíteni, és napi tizenkét óra munkád van benne. Ebből lett elegünk. Amióta csinálom, öt napnál hosszabb szabadságom nem volt, és profitot is ritkán értünk el” – meséli Tóth.

És már ez is komoly eredmény. A külföldön erőteljesebben terjeszkedő magyar divatcégeknél legalábbis biztosan. A tavalyi adózott eredmény az Áeron és Use Unused esetében egyaránt 30-70 millió forint közötti veszteséget mutat, és az előző évek sem jobbak, sőt. (A helyzet hasonló volt a Nanushkánál is, bár itt a GB Partners által menedzselt Exim-alap beszállása után állítólag most kezdenek már az üzleti részletek is szépen alakulni.)

A tartós veszteségekből azonban nem következik, hogy az iparág üzleti modellje úgy rossz, ahogy van, és mindenki idióta, aki a divatba fektet, vagy ebben az iparágban dolgozik. A tartós veszteségeknek ugyanis az embert próbáló versenykörnyezeten túl más oka is van, amit akkor érthetünk meg, ha mélyebbre ásunk a divatvilág sajátos, ciklikus dinamikájában.

Párhuzamos idősíkok 

A nemzetközi piacra lépő divatcégek masszív finanszírozási igényét egyrészt a növekedési, piacszerzési kényszer okozza – így van ez más bizniszeknél is. Egy új piacokat célzó, terjeszkedő vállalkozásnak vissza kell forgatnia minden bevételt a működése és a növekedése finanszírozásába, sőt, jellemzően ezen túl is pénzt kell bevonnia. Ezért az a magyar divatcég, amelyik nemzetközi márkát szeretne, jó darabig biztosan nem tudja elkerülni a veszteségeket, ami nem is gond, ha pénzügyileg stabil finanszírozó áll mögötte.

A másik faktor viszont a divat sajátosságaiból fakad. A részletekbe Lászlóffy Vivien, az Áeron menedzsere avatott be a cég belvárosi kiállítótermében. A lényeg, hogy a contemporary márkák egyszerre három kollekcióval dolgoznak, ami azon túl, hogy komoly logisztikai és kreatív kihívás, pénzügyileg is igencsak alapos előkészítést igényel. Vegyük végig, hogy is van ez.

Miközben júliusban a boltok polcairól megvásárolhatók a nyári szezon darabjai (sokfelé már jócskán leárazva), a háttérben a tervezők már az augusztus-október közötti nemzetközi fashion week periódusra készülnek, ahol a 2018-as tavasz/nyári kollekcióikat mutatják majd be. Ez a rendezvénysorozat a divatipar kulcseseménye, olyan, mint a filmvilágnak a cannes-i fesztivál, ahol a bámészkodáson túl eldől, hogy a divatcégek a következő szezonra mekkora forgalommal számolhatnak.

A divatvilág központi nagyvárosaiban megrendezett divathetek október végéig lezajlanak, és ezekkel párhuzamosan – jó esetben – befutnak a megrendelések is. A fashion weekre készített mintakollekciót azonban előfinanszírozni kell, az Áeronnál egy ilyen első körös anyagrendelés – amiből ugyan már az első gyártások is elindulnak – 20 millió forintot köt le.

A következő költséges lépés ősszel következik, amikor a divatheteken beérkezett megrendelésekhez szükséges anyagmennyiséget megvásárolja a cég: ez 50-60 millió forintos költséget jelent, amivel párhuzamosan finanszírozni kell a gyártást is. Csúszni nem lehet, a rendeléseket február-márciusig szállítani kell, hogy a ruhák időben a boltok próbababáira kerüljenek.

De ugorjunk vissza kicsit, ugyanis az őszi/téli időszakban más teendő is akad. A divathetekkel párhuzamosan, szeptemberben van a párizsi anyagkiállítás, ahová minden divatos elzarándokol, aki kicsit is komolyan veszi magát. Itt már a 2018 őszi/téli kollekció mintázásához szükséges szöveteket kell kiválasztani, majd megrendelni, ami újabb 20 milliót köt le, egy évre előre. Az anyagkiállításon megvett anyagokból elkészült mintaruhákban a 2018 január-március közötti divatheteken forognak majd a modellek, és ekkor esnek be az újabb megrendelések - szerencsés esetben -, amik legyártását újabb 50-60 millió forinttal finanszírozni kell, jövő augusztus-szeptemberben esedékes szállítási határidővel.

Most tehát az aktuális kollekció értékesítésével párhuzamosan zajlik

• az év elején megrendelt idei őszi/téli kollekció gyártása;
• az őszi divathéten a kifutókra kerülő jövő tavaszi/nyári mintakollekció gyártása;
• és a jövő őszi kollekció tervezése, aminek a mintázásához az anyagot a párizsi anyagkiállításon szerzik majd be szeptemberben. Kemény világ, ahol mindenkinek nagyon tudnia kell, hogy mi a dolga. És jó sok szabadon költhető pénz is kell hozzá.

Persze, ha egy contemporary divatcég pár éve már benne van a vérkeringésben, elég ismert és népszerű, eljuthat a fenntartható finanszírozás állapotába, ami azt jelenti, hogy a befolyó bevételei fedezik a következő szezonok kollekcióival kapcsolatos költségeit. Addig azonban, ahogy az eddigiekből látszik, a piacra lépés sajátossága miatt legalább egy-két szezonnyi gyártást úgy kell előfinanszírozni, hogy a bevételek még alacsonyak és nehezen tervezhetőek.

Ez pedig egy nemzetközi szinten igencsak kicsinek számító, Áeron méretű cégnél százmilliós nagyságrendű gördülő finanszírozást jelent, ami az éves mérlegekben veszteségként jelenik meg. Ezt a kezdeti veszteséget viszont – ha be is jönnek a tervek és jól megy a szekér – csak lépésről lépésre, évek alatt lehet ledolgozni.

Egy papíron nullszaldós, külföldön terjeszkedő divatcég felépítése nagyon sok éves, küzdelmes és kockázatos, nehezen tervezhető folyamat. Komoly befektetői háttér nélkül nem is érdemes próbálkozni. Az pedig, hogy egy európai uniós forrásokból működő alapnak – mondjuk az Áeronban tulajdonos Széchenyi tőkealapnak – mindez reálisan milyen kockázat/hozam arányt jelent, külön cikket érdemelne.

Köszönjük, a külföldből nem kérünk 

A megrendelések és mintakollekciók gyártása mellett egy divatcégnek sok más költsége is van. Itt jön be a már emlegetett marketing, ami egy komolyabb terveket dédelgető márkánál éves szinten akár a legnagyobb kiadási tétel is lehet. Márpedig nincs nagyon más választás, nemzetközi márkát építeni csak vastag marketingbüdzsével és jó menedzsmenttel lehet. A próbálkozók többsége valahol itt vérzik el, de a kevés talpon maradó cégnek is irtó nehéz dolga van.

A marketingnek akkor van értelme, ha megvannak azok a külföldi értékesítési csatornák, amiket a marketingköltések megolajozhatnak. Az építkezés igen fontos és költséges csatornája ez, a márka eljuttatása a nemzetközi porondra.

Itt jönnek be a képbe az ügynökök, akik nehezen megkerülhető szereplői a divatipari értékláncnak. Alapvetően közvetítő funkciójuk van, a tervezők kínálatát saját showroomjaikban mutatják meg a buyereknek. Ők nem a végső vevők, hanem sokkal inkább az élet-halál urai az iparágban. A buyerek (a hazai tervezők is így emlegetik őket) a sok márkát kínáló úgynevezett multibrand üzletek képviselői, akik egyfajta kapuőrként eldöntik, hogy mi kerülhet a náluk vásárlók szeme elé.

Párizsban ilyen luxus multibrand üzlet a Lafayette, Londonban a Harrods, és természetesen nagyon sok tervező ezekbe, illetve az ezekhez hasonló presztízsközpontokba szeretne bekerülni a ruháival, mert ide járnak a leginkább fizetőképes és trendkövető vásárlók. A bekerüléshez szükséges showroomos megmérettetés persze nagyon drága, és semmi garancia nincs arra, hogy a befektetés megtérül.

Cselényi Eszter, a magyar piacra gyártó Celeni alapítója mesélte, hogy ugyan nem adták fel a külföldi álmaikat, de nem is szeretnének mindenáron kint lenni. Ugyan most is keresik a külföldi értékesítő partnereket, és igyekeznek a vevőikkel is személyes kapcsolatot tartani, de megtapasztalták a terjeszkedési vágyak árnyoldalát is.

Amikor egy New York-i showroom megkereste őt, kiderült, hogy egyetlen mintakollekció bemutatása három-négyezer eurós fixdíjról indul, és a showroomnak emellett egy 15 százalékos jutaléka is van az eladott áruból. Az indulás viszont általában a duplájába kerül, mert egyetlen showroom sem foglalkozik szívesen egy kicsi, csak egyetlen kollekció bemutatását finanszírozni képes tervezővel, ezért mindjárt két szezon árát is elkérik.

De tovább is van: a polcpénz, a stylist, a celebek megvásárlása, egy lookbook összeállítása (modellek, terembérlet, fotós, nyomda) nagyon költségesek, illetve ha mindez megvan, tanácsos kint lenni a divatheteken is.

A család egyszer összedobott annyi pénzt, amennyiből kijutottunk egy milánói showroomba, csak éppen nem jöttek a buyerek

– mondja Eszter. Ez ugyebár az a bizonyos kockázat, ami nem éppen elhanyagolható. A Celeninek mindezek miatt nem a nagybetűs világsiker a cél, nem a presztízs, hanem a belföldi értékesítés, ami azért jóval olcsóbb és kiszámíthatóbb a világmegváltó álmoknál. A belföldre koncentrálásban pedig nagyon fontos, hogy a hazai piacon erős törzsvásárlói bázis építhető, a Celeni figyeli és ismeri a vevőit, a kör pedig bővül. 

Egy másik ismertebb hazai márka, a Tomcsanyi alapítója, Tomcsányi Dóri is hasonlókat mesél. Egy ideig ő is hordta a kollekcióit a külföldi showroomokba és a divathetekre időzített trade show-kra, de a párizsi terror után megdrágultak például a japánok biztosításai (ezzel tervezzen az ember), ezért nem jöttek, miközben főleg ők voltak a vevői. Így az addigi sikerekből egyszer csak fájó bukás lett.

Az elmúlt három évben, aki gondolt egyet, az csinált egy márkát. Nagyon telített lett a piac, a marketing borzasztóan drága. A Tomcsanyi márka kiszállt ebből, nagyon sok márka és cég borul be napról napra, ezért mi a következő években nem szeretnének nagyot ugrani. Addig is próbáljuk a magyar vevőket bevonzani a külföldinél alacsonyabb árakkal.

Apropó, árak. Itthon minden tényleg jóval olcsóbb. A hazai nagykerárhoz képest jellemzően másfélszeres áron értékesítenek a hazai boltokban, ez a szorzó külföldön két és félszeres. „A tőlem 100 euróért megvett ruhát a buyer 270 euróért adja el az üzletben, a költségei (vám, szállítás, adó) után akár 100 euró nyereséget is bezsebel.” Általában harminc százalék előleggel rendelnek, de olyan is van, aki csak utólag fizet, ilyenkor a teljes rendeléshez szükséges anyagmennyiséget megfinanszírozni nagyon nehéz, ilyesmibe beleegyezni nem érdemes. Persze a buyerek keményen tárgyalnak, azt hallottuk, hogy van olyan magyar márka, amit a rosszul kialkudott üzletek vittek finanszírozási válságba.

Az utóbbi években a showroomok is egy meglehetősen kiszipolyozó modellre álltak rá. Azt hallottuk, hogy csak a párizsi divathét alatt közel tíz trade show dübörög, ezek üzemeltetői halásszák a zöldfülű, nagy álmokat kergető tervezőket, akik közül sokan kipréselik magukból a magas bekerülési díjakat. De a buyerből nem lett annyival több, illetve ők sokszor ugyanazokat a márkákat keresik, mert tudják, hogy a vevőiket ezek érdeklik. A végén aztán sokan csalódottan mennek haza, leforrázva, pénz és vevők nélkül.

Szerencsésebb esetben (jó marketinggel) lesz érdeklődés egy-egy márka iránt a showroomban, de innen is nehéz a továbblépés. A nézelődő buyerek finnyásak: kell nekik a márka köré az eladható sztori, érdekli őket, hogy hol gyártatsz, milyen csatornákon értékesítesz, hogy kik a vevőid, ha meg köztük van egy versenytársa, akkor nagyobb eséllyel rendel, stb. A buyerek mérlegelik, hogy a vevőkörükhöz mennyire illik a koncepciód, hogy mennyire fenntartható a vállalkozásod, mert nekik veszteség, ha egy év után bedőlsz, miután a vásárlóikkal megismertették a termékedet. Érdekli őket a pressbookod, amiből kiderül, hogy milyen magazinokban jelentél meg, hogy kinek az Instagramján, melyik blogger vette fel a cuccodat stb. – halljuk a szereplők történeteit.

A fentiek tükrében talán jobban átélhető, hogy ebben az iparágban mekkora érték a siker. A női üzleti viseletben erős Áeron pár éves működése alatt tizenöt ország száz multibrand üzletébe jutott be. Amerikai és japán üzletek polcain is ott vannak (Japánban a legerősebbek), de a Benelux államokban és Németországban, vagy az igen fejlettnek számító, a sok és erős saját márkát kitermelő skandináv divatvilágban is próbálnak megkapaszkodni. Árbevételük a 2013-as ötvenmillióról tavalyra háromszázmillió forintra emelkedett, ami ránézésre nem egy hatalmas összeg, mégis nagyon büszkék rá, nem véletlenül.

Ezeknél a kisebb cégeknél ugyanis életciklusuk ezen fázisban egyáltalán nem a profit, hanem a dinamikus növekedés a cégérték kulcsa, még a veszteséges működés árán is. Kis egyszerűsítéssel, ha dinamikus a növekedés, a finanszírozót a veszteségek kevésbé érdeklik. Persze, csak egy darabig. De meddig növekedhet egy kis magyar divatcég, hol van az iparági üvegplafon, ami fölé már csak az léphet, akinek a magyar körülményeknél sokkal több pénze van?

Az ügyes sales, az minden 

Ahogy láttuk, szó nincs arról, hogy az iparág adottságai miatt egy menthetetlenül zsákutcás üzleti modellre épülne.

Nemzetközi példák tömkelege szól arról, hogy a divatipar nem rossz, a márkaérték, a kollekciók és az ügyes sales technológiák határozzák meg a piacot

– mondja Oszkó Péter, aki a hazai kockázati tőkések közül elsőként fektetett divatcégbe (a Nanushkába), de már évekkel ezelőtt kiszállt.

Szerinte az üzleti modell a következőképpen fest: az egy-két sikeresebb hazai cégbe locsolt egy-egymillió euróból (300 millió forintból) nemzetközi önnfentartó divatmárkát nem lehet csinálni. Ahogy láttuk, az ilyen cégek forgótőke-finanszírozási igénye és eszközigénye igen magas, így ez a pénz arra elég, hogy az adott márka jó növekedést produkáljon, ami aztán felkeltheti egy nagyobb nemzetközi befektető érdeklődését.

Ha egy cég minimálisan nullszaldóssá válik, akkor megnyílik az út egy szélesebb nemzetközi befektetői kör felé, akik szívesen megfinanszíroznak olyan cégeket, akik egyszer már önnfenntartó cashflow-pozitív állatpotba jutottak. Innen egy 4-5 millió eurós befektetéssel el lehet jutni egy következő szintre: négy-öt saját üzlettel, a magyar mellett külföldi irodával, önnfenntartó, stabil pénzügyi háttérrel. Ezt követően jöhet el a legvalószínűbb kimenet: egy nagy nemzetközi brand felvásárolhatja a kis magyart, esetleg tőzsdére is lehet menni innen.

Tehát mindent összeadva, több ütemben 5-6 millió euró befektetéssel egy jó menedzsment egy jó terméket el tud juttatni arra a szintre, hogy megvalósuljon egy 10-20 millió eurós exit, ami 3-6 milliárd forintos kiszállást jelent. Fontos, hogy még ebben a méretben és fázisban sem az osztalékfizetés az értékeltség elsődleges motorja, sokkal inkább a piaci szegmens, az ügyfélkör, illetve a nagyobb nemzetközi vevő biztosította további növekedési lehetőségek.

Egy ilyen kiszállás hatalmas siker a cég alapítóinak és a magyar befektetőknek is, bár fontos látni, hogy eddig a pontig egyetlen divatcégünk sem jutott el. Ettől persze nem lehetetlen, de a növekvő világverseny és a rohamosan átalakuló iparági környezet miatt azért ez egyre nehezebb lesz.

Régen minden jobb volt

A McKinsey 2017-es The State of Fashion című tanulmánya szerint több összeérő külső és belső hatás erőteljesen formálja az iparágat. Az átalakulás már elkezdődött, de még nagyon nem ért véget, hatásai globálisan érzékelhetőek, ami az iparág méreteiből fakad: a divat világszerte 2400 milliárd dollár értéket termelt tavaly. Ez a teljes magyar gazdaság hússzorosa, összegszerűen vetekszik a legerősebb gazdaságok teljes éves kibocsátásával.

Divatország gazdasági nagyságát GDP-ben kifejezve Indiát előzve, Franciaországot követve a 7. helyen lenne a világ országainak gazdasági rangsorában. A kétszáz legnagyobb divatcég listájára egymilliárd dollárt közelítő márkaértékkel lehet felkerülni, ennyivel is csak a lista legaljára. Tehát világgazdasági szinten sem mellékes, hogy mi történik ebben a szegmensben.

Innen nézve nem jó jel, hogy a szektor történetének egyik legnehezebb évén van túl: a franciaországi terror, a brexit, Trump elnökké választása és a kínai tőzsde ingadozásai a 2009-es világgazdasági válság óta nem látott bizonytalanságot eredményeztek. Mindeközben a divatipart is utolérte a 21. század összes kihívása, a fogyasztók elvárásai meredeken emelkednek, miközben fogyasztási szokásaik egyre nehezebben előrejelezhetők részben az új technológiák terjedése miatt.

A divatot a külső sokkok mellett egy intenzív belső átalakulás is jellemzi: a tavasz-nyári, illetve az őszi-téli kollekciók megszokott ritmikája végérvényesen felborulni látszik, ha úgy tetszik, a fogyasztói trendek és a nagy tömeggyártók tempója, új tervezési és gyártási módszerei egészen elképesztő tempót diktálnak a szereplőknek. Mindez az divatcégeket igencsak próbára teszi.

A Bloomberg látványos infografikája szerint az amerikai ruhaboltok idén április végén az ötödik helyen voltak a megszűnt állások számában az amerikai gazdaság összes alszektora közül, az Amazon drónokkal intézi a házhoz szállítást, egyre kevesebbet járunk üzletbe, Észak-Amerikában már kevesebb normál áron értékesítő bolt működik, mint olcsóbb outlet.

A profitok stagnálnak, az értékesítés dinamikája pedig lassul, az elmúlt évtized öt százalékot meghaladó növekedése az értékesítésben tavalyra a felére csökkent. A szereplők ugyan kicsit javuló tendenciát várnak ettől az évtől, de a megkérdezettek szerint az elmúlt tíz esztendő növekedési dinamikája a belátható jövőben elérhetetlen lesz. Egyre ritkább a teljes árú vásárlás, a leárazások állandósultak, az akció az új norma, ami miatt az árak és a bevételek előrejelzése bizonytalanabb, mint valaha, ami az üzleti tervezést nehezíti meg.

Vége a világmárkák korának?

Szintén erős trend, hogy egyre sportosabban öltözködik a világ, az alkalmi ruhákat kevesebben keresik, a laza és gendersemleges öltözködés lett menő, ami sok cégnek fájdalmas alkalmazkodási kényszert jelent.

Egész más típusú divatfogyasztási attitűd jött létre. A H&M és társai kettő-hat hetente kapnak új árut, ami újdonság, ez nem volt régen, a divat a hagyományos modellben az évi két szezon köré szerveződött. A Use is erre állt rá, de mivel a fogyasztók megtanulták a gyorsabb ruhafogyasztási modellt, ezért ez kevéssé fenntarthatóvá vált

- mondja Szentesi Réka, a Mod'Art oktatási igazgatója, divattörténész. Szerinte az utóbbi évek mindent felperzselő trendje, ami a Use Unused bezárásában is szerepet játszott, a fast fashion modell megállíthatatlan terjedése.

Az európai piac halott

– mondja a Use alapítója, Tóth András. Szerinte nagyon visszavetette a válság a vásárlóerőt, az emberek élményre és utazásra többet költenek a hétköznapi kiadásaik mellett. A Benelux államok egy nagyon jó piac volt, de Brüsszel a terror miatt teljesen bezárkozott, Antwerpenben este 10-kor minden zárva van, félnek az emberek.

A skandinávoknak nagyon sok jó márkájuk van, oda nagyon nehéz belépni, pedig ott vásárlóerő is van. Dél-Európában sok potenciál volt, de ezek az országok megrendültek gazdaságilag, a németek meg túl konzervatívok a contemporary stílushoz. Itt inkább a fast fashion és a luxus működik. „A fast fashion pedig olyan tömegtermékekkel nyomja tele a piacot, ami egy-két felvételre alkalmas ruhákat termel ki, tehát a minőség már egyáltalán nem számít.”

A luxusmárkák egyébként már kezdenek átállni a „see now, buy it now” modellre. A kollekciók bemutatása, rendelése, gyártása és kiszállítása közötti egyévnyi időt a fast fashion cégek miatt rövidíteni kell, ők ugyanis egyből koppintják a bemutatott kollekciókat, ami nem egy évvel, hanem hetekkel később már a világszerte megtalálható üzleteik polcán van.

Az átállás egyik fájdalmas következménye, hogy a bemutató pillanatában méretes árukészlettel kell rendelkezni, hogy a megrendeléseket azonnal lehessen teljesíteni. Ehhez egy halom ruhát előre le kell gyártani, amihez meg kell tippelni, hogy miből mennyi fogy majd.  

Aki fast fashiont vásárol, annak tudni kell a kizsákmányolásról, másrészt a lokális cégek ellehetetlenüléséről, ők ugyanis nem tudják az előre gyártás kockázatát bevállalni

– mondja Tóth András. 

Elfogyott a munkás kéz, maradtak az álmodozók

Végül érdemes még röviden visszakanyarodni a magyar divat helyzetéhez. Cikkem fókuszában az iparági szezonalitás, a külföldi jelenlét kihívásai és a szűken vett divatvilág fontosabb szereplőinek a bemutatása állt, de valójában vannak még fontos, csak kevéssé látható, a reflektorfény szórásán kívül dolgozó szereplők, akik nélkül nem kerek a kép: egyrészt azok a textilipari szakemberek, akik a gyártás folyamatában vesznek részt, másrészt azok az iskolák, ahol kiképzik őket. Minden beszélgetőtársunk szerint mindkét fronton nagy a baj idehaza. 

Kiöregednek a hozzáértő emberek, nincs utánpótlás. A fiatalokat pedig nem érdekli a terület, illetve egyre inkább szűnnek is meg az ilyen egyetemi szakok

– mondja Tardi Anna, a Tisza cipő brandmanagere. Ő könnyűipari mérnökként végzett az Óbudai Egyetemen, ahol azóta például megszűnt a bőrös szak. Anno nagyon gyakorlatias oktatást kaptak, ma viszont az egyetem terméktervező szakán inkább művészeti tantárgyakat lehet hallgatni, kiegészülve üzleti, projektmenedzsment előadásokkal. De más iskolák is jellemzően ebbe az irányba tartanak, az ilyen jellegű szakoktatás kezd megszűnni. Valószínűleg azért mert ebbe az irányba fordulnak a diákok.

Mindenki tervező vagy manager akar lenni, a fiatalokat nem érdekli maga az ipar, és az üzemek is ezzel küzdenek.

Emellett az itthon gyártatás iszonyatos költségekkel jár. Ha Kínából konténerszámra jön be nagy tételben a cipő, az töredéke az itteni gyártásnak. Persze ehhez kell egy olyan szemlélet, hogy valaki be akarjon állni abba a sorba, hogy ne a minőség, hanem a mennyiség legyen fókuszban. Erre viszont a kisebb üzletek, mint például az évente 25 ezer pár cipővel 413 millió forintos árbevételt termelő Tisza, nem igazán képesek.

A magyar textilipari szakma leépülése miatt itthonról az alapanyag beszerzése sem megoldható, egy párizsi anyagkiállításon olyan új gyártási technológiákkal készülő anyagcsodák vannak, amiket itthon nem is ismerünk. A Tisza sem Magyarországról táplálkozik, a talpakat a német és a cseh piacról veszik, a bőrök spanyolok, a textil és a vászon pedig cseh vagy olasz forrásokból érkezik. Ezekből az országokból lehet minőségi alapanyagot beszerezni.

A könnyűipar itthon alig-alig él, a varrónők, a modellezők, a szabászok gyorsan elhagyják a szakmát, haldoklik a textilipar. Ez egy folyamatos küzdelem 

– halljuk az Elysian tervezőjétől és tulajdonosától, Bódis Boglárkától, aki 2015-ben a Glamour versenyén az év divattervezője lett. Több megszólalónkhoz hasonlóan ő is a hazai piacon akarta kinőni a brand gyerekbetegségeit, és a belföldi keresletre kívánt alapozni. „Néhány ezres a magyar célcsoport, egy-egy magyar márkának alacsony számú stabil vevőköre van.” Sok a tervező, egyre több az ilyen jellegű képzés, miközben itthon kevés az olyan divatház, ahol gyakorlatot lehetne szerezni, pedig a fiataloknak a saját brand építése előtt több tapasztalatot kellene begyűjtsenek.

A megfelelő képzés hiánya miatt a megmaradt magyarországi gyártók közül nem egy nagyobb szereplő házon belüli, saját képzések elindítását tervezi, hallottuk több felől.

Hogy a nagyobb iparági szereplők hol tartanak az előkészületekkel, és mit szólnak ehhez a megmaradt egyetemi és más képzőhelyek, illetve hogy egyáltalán mekkora esély van az utóbbi évek kedvezőtlen trendjeinek – a képzés mellett más területekre is kiható – megfordítására, már egy másik cikk témája.