Hegedüs Éva: A versenytárs bankok előtt járunk egy-két évvel

A Gránit Bank elnök-vezérigazgatója az interjúban arról is beszél, hogy

• miért indultak a klasszikus bankoktól eltérő termékstruktúrával,
• miért kell a digitalizáció tovább terjedéséhez szabályozói akarat is,
• miért tudja felvenni a termékfejlesztésben a Gránit Bank a versenyt az itthon lévő multinacionális bankokkal,
• mi győzi meg a tulajdonosokat arról, hogy ne akarjanak osztalékot kivenni a pénzintézetből,
• milyen a munkakapcsolat az új tulajdonos BDPST Zrt.-vel,
• mi lesz idén a banki hitelezéssel,
• milyen egy erős nőként számontartott vezetővel dolgozni.

A Gránit Bank évről évre túlteljesíti a tervezett eredményeket. Túl óvatosak a tervezéskor?

A Gránit Bank 2010-ben zöldmezős bankként kezdte meg a tevékenységét, és az elmúlt 13 évben a legdinamikusabban fejlődő magyar pénzintézetté vált. Valóban tény, hogy szinte minden évben túlszárnyaljuk a legfontosabb pénzügyi mutatókat, de ezen eredmények mögött kevésbé az óvatos tervezés, sokkal inkább a kemény munka, a körülményekre való gyors reagálás képessége húzódik meg.

Vállalati hitelezéssel és céges betétgyűjtéssel indultunk, a lakossági számlák értékesítését pedig unikális módon, hitelezés nélkül, korszerű, digitális pénzforgalmi szolgáltatásokkal kezdtük el, és a termékkört fokozatosan bővítjük babaváró-, lakáshitelek folyósításával és befektetési szolgáltatásokkal. Az, hogy az indulástól a digitális stratégiára építettünk, lehetővé teszi számunkra, hogy a kihívásokra és az új üzleti lehetőségekre akár a versenytársakhoz képest is gyorsabban reagáljunk.

Elsősorban a lakossági területen jelent előnyt, hogy a digitális pénzügyi innovációinknak köszönhetően a piac előtt járunk 2-3 évvel. Az pedig, hogy a folyamataink digitalizáltak, a döntési képességünk gyors és az agilis szervezeti kultúra előnyeit jól tudjuk kamatoztatni, biztosítja, hogy folyamatosan versenyképes, magas minőségű és kiemelkedő ügyfélélményt biztosító új termékekkel és szolgáltatásokkal jelenjünk meg a piacon.

Fiókhálózat nélkül, hatékonyabban

A bank sorra nyeri a digitalizációs fejlesztéseiért a díjakat, ám eközben a pandémia a versenytársakat is komolyabb mértékű digitalizációra késztette. Meg lehet őrizni, és ha igen, hogyan az innovativitásban rejlő előnyt?

A Gránit Bank digitálisnak született. A bank szervezete kezdetektől arra lett kondicionálva, hogy megtervezze azokat az innovatív, modern és a fenntarthatóságot biztosító szolgáltatásokat, amelyek iránt valóságos piaci igény van. Ha visszatérünk az előző kérdésre, nálunk a tervezéskor nem pusztán a mérlegfőösszeg növekedése és a kamateredmény alakulása a fő szempont, hanem az is, milyen innovációkba fogjunk, amelyek egyaránt alkalmasak új ügyfelek szerzésére, s arra is, hogy a meglévő ügyfeleink számára még kényelmesebbé, komplexebbé, egyszerűbbé tegyük a mindennapi pénzügyek kezelését.

Én nem csak az elmúlt 3 évre szorítanám le a digitalizációs verseny idejét, bár kétségtelen, hogy a koronavírus-válság megváltoztatta az emberek gondolkodását, és rájöttek, hogy a hagyományostól nagyon eltérő módon lehet élni az életüket: otthonról lehet dolgozni, webshopból lehet mindent rendelni, és igen, a bankolást is a telefonról lehet intézni. Nem túlzás azt mondani, hogy alig több mint egy év alatt közel egy évtizedet léptünk előre a digitalizáció terén. A további digitális képesség erősítésére persze jogszabályi változásokra is szükség van, és a jó hír az, hogy ezt a kormányzat és az MNB is fontosnak gondolja.

Igen, de ebben a folyamatban most globális szereplők tudják behozni a best practice-t, illetve máshol nagy összegért lefejlesztett megoldásaikat. Hogyan tud egy magyar digitális bank versenyezni a Belgiumból érkező Kate-tel vagy az osztrák George-dzsal?

Az elmúlt időszak eredményei azt jelzik, hogy a Gránit Bank nem pusztán a hazai piacon jelent meg élenjáró szolgáltatásokkal, az is előfordult, hogy az európai piacot tekintve is elsőként vezettünk be egy új digitális szolgáltatást. Ilyen például a VideoBank szolgáltatás, az új generációs mobilfizetés vagy a mobilappba integrált ökokalkulátor. A Gránit Bank működésének 13 éve alatt 53 díjat tudhat magáénak, többször jutalmaztak minket első díjjal UXélmény vagy egyéb innovációk miatt. Persze a versenytársak is egyre nagyobb figyelmet fordítanak a digitalizációra, ami minket még jobb teljesítményre sarkall.

Ugyanakkor a klasszikustól eltérő üzleti modell épp annak a lehetőségét nyitja meg számunkra, hogy miközben mi döntően a digitalizációra fókuszálunk, addig a vetélytárs, nagy hálózattal rendelkező pénzintézeteknek a hagyományos működési modellre is jelentős erőforrásokat, pénzt, energiát kell fordítaniuk. Ennek köszönhető, hogy a bank mérlegfőösszeghez mért működési hatékonysága a hazai bankpiacon a legjobb.

Az ügyfél dönt

Mennyire számít a magas szintű digitalizáció hívószónak az ügyfeleknél? Vagy ők inkább a kamatokat, díjakat nézik?

A felméréseink alapján abban, hogy az ügyfelek a Gránit Bankot választják, meghatározó szerepe van a digitalizációnak, az innovációknak, a megbízhatóságnak. A digitalizáció azonban nem lehet öncélú. Csinálhatunk bármit, az ügyfél dönt. A döntését pedig az ügyfélkiszolgálás minősége, a kényelem, az árazás és a kiszámíthatóan biztonságos, stabil működés határozza meg. Fontosnak tartom annak hangsúlyozását, hogy az ügyfeleket nemcsak megszerezni kell, hanem folyamatosan biztosítani számukra a magas szintű szolgáltatási minőséget is, ellenkező esetben elpártolnak tőlünk.

Hol fial legjobban a részvényesek pénze?

A növekedéshez, fejlődéshez azért még a digitális banknak is tőke kell. Hosszú távon tartható, hogy a tulajdonosok csak befelé rakják a pénzüket, ám a nyereséget is a növekedés oltárán kell feláldozniuk?

A bankszektor tőkeintenzív iparág. Nemzetközi tapasztalat, hogy egy zöldmezős bank 7-8 évig nem termel nyereséget. A Gránit Bank azonban működésének 4. évétől profitot termel, épp ezért, amikor a részvényesek arról döntenek, hogy benn hagyják-e a bankban a megtermelt profitot, vagy kiveszik, akkor azt mérlegelik, hogy hol tudnak nagyobb hozamot elérni. Hogy csak az elmúlt évre hivatkozzak,

Hogyan értékeli a tulajdonosváltozás óta eltelt egy évet?

Az elmúlt egy esztendő megmutatta, hogy a bank kimagasló teljesítményt nyújtott, és ez egyértelmű válasz a feltett kérdésre. A bank valamennyi részvényesének, beleértve a BDPST Groupot is, közös a missziója, a digitalizációban élenjáró bank növeli a legerőteljesebben a részvényesi értéket. A stratégiai tervünk szerinti pályán haladunk, az Equilorral és a Diófa Alapkezelővel pedig a szinergiákon alapuló együttműködést tervezünk. De talán nem árulok el nagy titkot, hogy a befektetési területen is a digitális platformra helyezzük a hangsúlyt, hiszen az ügyfeleink már megszokták, hogy a bankfiókjuk ott van a mobiltelefonjukban.

Alkalmazkodóképesség nélkül nem megy

Vissza még egy kicsit a megtérüléshez. Az idei év nagyon komoly kihívásokat tartogat: a piaci hitelezés földbe áll ilyen kamatok mellett, a bankszektor ráadásul a kormányzati és jegybanki terheket (extraprofitadó, kamatstop, tartalékráta) kapott a nyakába. Mire lehet itt számítani 2023-ra?

Új és újabb kihívások keletkeznek, amelyekre a tervezés során nem számítottunk – a legutolsó valóban a tartalékráta-szabályozás változása, ami a kamateredményünket mérsékli majd. De amit nem tudunk befolyásolni, ahhoz alkalmazkodnunk kell, ez a civilizáció és az üzleti értékteremtés aranyszabálya. Most tehát meg kell találni, hogy az így várhatóan keletkező bevételkiesést valamilyen más formában kompenzáljuk.

Mindez olyan környezetben kifejezetten komoly kihívás lesz, amikor látható, hogy az infláció miatti magas piaci hitelkamatokat az ügyfeleknek nehéz a jövedelmükből kitermelni. Ezért az biztosan látszik, hogy ebben az évben távol leszünk a korábbi évek hiteldinamikájától. Az ügyfelek beruházásait, a mindennapi kiadások finanszírozását a támogatott hitelprogramok, a vállalati oldalon a Baross Gábor Hitelprogram és a Széchenyi Kártya Max+ konstrukció, míg a lakosság számára a babaváró és a CSOK-hoz kapcsolódó kedvezmények támogatják.

ezért kell ezen szegmensekben idén is a legjobbnak lennünk. Ugyanakkor azt remélem, hogy az infláció mérséklődését követően a kamatok is elkezdenek csökkenni, és legkésőbb az év második felétől a hitelpiacon is új szelek fújhatnak majd.

Nőnapon beszélgetünk. Ám, ha Hegedüs Éváról kérdezzük a pénzügyi szakembereket, akkor kifejezetten férfias jellemzőket emlegetnek Önnel kapcsolatban, Nagyon kemény, eredménycentrikus vezetőnek tartják kollégái és azok is, akik már dolgoztak Önnel, a Forbes pedig negyedik éve választja a legbefolyásosabb üzletasszonynak. A hírek szerint sokat követel, kemény elvárásai vannak. Ennek ellenére nem tűnik túl nagynak a vezetői fluktuáció a Gránit Bankban. Jól választ munkatársakat, vagy valóban sikerült a kollégáit is meggyőzni a kemény munka hasznáról?

Abban hiszek, hogy csak az a szervezet tud tartósan kiváló teljesítményt elérni, amelynek vezetőit, munkatársait személyesen is az motiválja, hogy túlszárnyalják saját korábbi eredményeiket, és közben élményt jelent nekik a közös munka. Ehhez pedig szorgalomra, kreativitásra, kitartásra, együttműködésre és innovációs képességre van szükség. Büszke vagyok arra, hogy olyan csapatban dolgozhatom, amelynek tagjaira ezek a tulajdonságok jellemzők. Az pedig egy nagyon jó érzés, hogy akikkel annak idején elkezdtük építeni a bankot, azokkal a mai napig együtt dolgozhatok.

(Borítókép: Hegedűs Éva. Fotó: Bodnár Patrícia / Index)