Senki sem akar átlagos dolgozó lenni

Nem véletlen, hogy a hazai vállalatok többsége évek óta kritikusnak értékeli belső teljesítményértékelési rendszerét, a tehetséges munkatársak vonzását, megtartását, sőt a kompenzáció kérdése és az elérhető karrierlehetőségek is a leggyengébb eredményű területek közé tartoznak – vonta le a tapasztalatot a Hewitt Humán Tanácsadó az évek óta zajló „legjobb munkahely” felmérések eredményeiből. Állítják: ezen területek hatékonysága is maximalizálható, jó módszerekkel elérhető, hogy a kollégák elkötelezettek legyenek, és nap mint nap az üzleti célok megvalósításáért munkálkodjanak. Mindössze három területre kell sokkal jobban koncentrálniuk a cégeknek, ha ezt el akarják érni.

A felelősség, az elismerés és a lehetőségek – ezek az alappillérei az úgynevezett High Performance Workforce (HPW) modellnek, amely az elkötelezettség, a teljesítmény és az eredményesség növelését teszi lehetővé. A jó teljesítménymenedzsment a kiváló eredményekért való felelősséget garantálja, míg a megfelelően kialakított kompenzációs és elismerési gyakorlatok, a jól működő döntéshozatali folyamat, valamint a minőségi belső kommunikáció által a jól teljesítők körében egyértelművé válik, hogy értékesek. A jól kidolgozott és professzionálisan működtetett tehetség-, illetve karriermenedzsment, valamint a képzés-fejlesztés testre szabott megoldásai minden munkatárs számára megteremtik a fejlődés lehetőségét.

A Hewitt az idei elemzése során a teljesítmény és az elkötelezettség tekintetében például azt tapasztalta: a munkahelyek különböző zónákba sorolhatók annak alapján, hogy milyen elkötelezettségi értékkel jellemezhetők. Az idén a részt vevő 123 vállalat körülbelül egynegyede tartozott az úgynevezett teljesítményzónába, ahol a dolgozói elkötelezettség a hatvan százalékot is meghaladta. A közömbös zónába, ahol az elkötelezettség 40–60 százalék közé került, 35 cég tartozott. Az úgynevezett bizonytalan és destruktív zónába mindössze 14 vállalat jutott, ezeknél az elkötelezettség szintje a 40 százalékot sem éri el. Az, hogy egy cég a teljesítményzónába kerül-e, attól is függ, képes-e a vállalat a dolgozók számára folyamatosan izgalmas, kihívást jelentő feladatokat adni és célokat mutatni, illetve megfelelő minőségű-e a tájékoztatás a cég hosszú távú elképzeléseiről. Kérdés persze, hogy mitől jelent kihívást egy feladat; attól, hogy magas jutalom jár az elvégzéséért, vagy jó magasra tesszük a lécet?

Tompa Nadja, a Hewitt tanácsadója szerint a munkafeladatokat és a teljesítménycélokat úgy kell meghatározni, hogy nagyfokú innovativitásra, kreativitásra ösztönözze a kollégákat. A szakember hozzátette: a cégek többsége ott követ el hibát, ahogy hozzááll a dolgozók teljesítményéhez, mivel a legtöbbjüket átlagosnak tekinti. Különösen kritikus ez azoknál a cégeknél, ahol a vállalati kultúra egyébként is elvárja a kiemelkedő teljesítményt. Mi az üzenete annak, ha a dolgozók 80 százalékát átlagosnak tekinti egy szervezet, holott a vállalat egyre jobb eredményeinek a nagyobb részét ők termelik? Senki sem szeret átlagos lenni, így mennyivel szebben hangzik ez az üzenet: „stabil, megbízható teljesítményed kulcsfontosságú a cégnek”.

Mivel a vállalatok folyamatosan az eredményességük növelésére törekszenek, az igazán inspiráló üzenet az, hogy „ha valóban le akarjuk győzni versenytársainkat, akkor magasra kell tennünk a mércét”. Egy fejlődő és versenyelőnyre törő szervezetben a munkatársak mindig kihívásokkal találkoznak, és ezt képesek is sikerrel venni. Ilyen közegben tehát nincsenek átlagosan teljesítők – hiszen az átlagos teljesítmény nem lenne több annál, mint amit általában, átlagosan egy munkatárs nyújthat. A szervezet stabil növekedését csak a megbízhatóan jó, folyamatosan magas teljesítmények összessége idézi elő, ezt azonban elismerni, értékelni, megfizetni kell – állítja a Hewitt. Kérdés azonban, hogy ezt a cégek hogyan, mivel és mennyire ismerik el. A teljesítményarányosság a dolgozói elégedettség egyik kulcsa.

Ez azonban még a legjobb eredményű cégek esetében is kritikus, a dolgozók 41 százaléka gondolja csak úgy, hogy teljesítményük közvetlen hatással van a fizetésükre, illetve hogy a dolgozókat az eredményekhez való hozzájárulásuk alapján ismerik el. A fizetéssel való elégedettség tekintetében javulás csak úgy érhető el, ha a meghatározó területeken – teljesítményarányosság, versenyképesség és belső arányosság – javít a szervezet. Amennyiben ezek bármelyikével kapcsolatosan nő az elégedettség, az egyidejűleg jó hatással van az elkötelezettség alakulására is. Bár a bérkeretek általában szűkösek, a vállalatok az erkölcsi elismerést sem osztogatják szívesen, pedig az semmibe sem kerül.

Minden ötödik magyar dolgozó látja úgy, hogy nem kap dicséretet akkor sem, ha jól végzi a munkáját. Kevesebb megerősítést kapnak a fizikai munkát végzők és a versenyszférában dolgozók. Mindez azért is furcsa, mert a Hewitt elemzéséből kiderült: nem csak a nyilvános dicséret vagy a készpénz jelenthet elismerést egy dolgozónak, a vezetők kezében jóval több formális és informális eszköz van erre. A teljesítményzónába tartozó vállalatoknál például az átlagosnál gyakrabban fordul elő, hogy valamilyen szórakozási, utazási – és gyakran a családtagok számára is felkínált – lehetőségekkel jutalmazzák a kiemelkedő teljesítményt. Ezeknél a cégeknél, bár nem szerepel a legjelentősebb eszközök között, de a többieknél nagyobb gyakorisággal adományoznak valamiféle „címet” vagy „rangot” a kiváló munkatársaknak.