Mindig az volt a cél, hogy Magyarország felkerüljön a térképre

Most mindenki leginkább a Vodafone vezérigazgatójaként ismeri. Rögtön az elején multinacionális közegbe csöppent?

Negyven évet dolgoztam, ez tíz olimpiai ciklus. Minden egyes munkahelyen négy évet vagy nyolcat voltam, kivéve a Vodafone-t, ahol tizenkettőt. Matematikusként végeztem és 1978-ban a SZÁMKI-t választottam, aztán három év után az akkori főnököm úgy gondolta, hogy jó lennék osztályvezetőnek. Később jöttem rá, hogy mi volt az oka. Abban az időszakban az állami kutatóintézetek életében és feladataiban megjelent az értékesítés. Én csak 27 éves voltam, és az öregebb kollégák sokkal jobban élvezték, hogy kódot fejlesztenek, új dolgokat találnak ki, nekem pedig volt érzékem az eladáshoz. 1982-ben a SZÁMKI az ország legnagyobb szoftverháza, a SZÁMALK részévé vált, és ott még nyolc évet lehúztam.

Amikor végeztem az egyetemen és megnősültem, nagyon komoly családi támogatásunk nem volt, így beköltöztünk az anyósomék lakásának egy kis szobájába Cegléden, és velük laktunk még akkor is, amikor már megvolt az első két gyermekünk. Onnan jártam naponta vonattal Pestre. Aztán hat különböző kölcsönből vettünk Cegléden egy saját lakást. Csak amikor már mindhárom gyermek Pesten élt, nagyjából 8-10 éve mi is felköltöztünk.

Mivel töltötte az idejét út közben a vonaton, amikor még nem voltak mobilok?

A vonaton volt egy kis ingázós csapatunk, benne volt a dzsesszzenész Bori Viktor, a festő Csurgai Ferenc, egy egyetemi tanár közgazdász Hajdú Endre. Ha szerencsénk volt és találtunk üres helyet, leültünk egy fülkében, és kiválóan elbeszélgettünk. Három útból kettőn késett a vonat, de az ember egyszer végül is beért a munkahelyre vagy este hazaért. Később autóval jártam már dolgozni és megtanultam vezetés közben olvasni, páran idegesek is voltak, amikor elmentek mellettem, és látták, hogy a sportújságot olvasom. Olyan szempontból jó volt az ingázás, hogy amikor egyszer vége lett a napnak, volt egy órám gondolkodni, összegezni a napi eseményeket.

Hogyan viselték a munkahelyen a késéseket?

A hat óra ötvenes vonattal indultam otthonról, tehát sokszor elsőként bent voltam a munkahelyen, aztán este 7-kor vagy 8-kor indultam haza, így nem volt semmiféle késés, kiesés. A családomnak nem volt akkor ez annyira egyszerű, de ez volt az egyetlen lehetőség. Nagyon érdekes munkát csinálhattam, nagyon szerencsés voltam, hogy két technológiai robbanást megéltem - először az informatikában a 90-es években, amikor a rendszerváltás után mindent újra kellett csinálni, aztán a mobil távközlésben a 3G, 4G és 5G megérkezésével. Mindig ott voltam az események közepén, ami nagyon motiváló volt.

A mobilitás mennyiben változtatta meg a hétköznapokat?

Az egyik előnye az egész mobiltechnológiának, hogy mindegy, hogy a munkahelyen ülünk, otthon, a focipályán vagy a strandon mindig tudunk dolgozni. Ez létrehozta a 24 órás üzemmódot.

Függő lett?

Ha függő nem is, mert le tudom tenni a telefont, de azért szeretek gyorsan reagálni, ha valami történik. Ehhez kapcsolódik egy aranyos történet. Kb. fél éve lehettem vezető a Vodafone-nál, amikor elmentem a menedzsmenttel egy kétnapos stratégiai egyeztetésre és ott a vezetőtársaim összeszedték, hogy mit gondolnak az első korszakomról, visszajelzést adtak. Elmondták mit hagyjak abba, mit folytassak, és mi az, amit kezdjek el csinálni. Arra kértek, hogy ne írjak emaileket este 8 után és hétvégeken. Próbáltam elmagyarázni, hogy azért ilyenkor írom az leveleket, mert akkor jutok el oda a napi feladatok után és nem várom, hogy bárki azonnal válaszoljon. Lehet, hogy te így gondolod - mondták -, de az van, hogy ott a kollégáid zsebében a telefon, és látják, hogy a főnök ír este 9-kor egy levelet, azt gondolják, hogy arra azonnal válaszolni kell. Végül az volt a megoldás, hogy pénteken délután 5-kor áttettem offline-ba a gépemet, hétfőn reggel bekapcsoltam, és mindenkinek ott volt harminc levele reggel, hogy mit csináljon meg. De legalább a hétvége nyugodt volt. Az ember nem mindig gondol a másik oldalra, pedig az empátia nagyon fontos a vezetésben.

Térjünk még vissza az elejére: hogyan került multinacionális közegbe?

Nagyjából akkor kezdődött el, amikor a Digital, a világ második legnagyobb informatikai cége eljött Kelet-Európába körbenézni, hogy hol legyen az első leányvállalata a régióban. Ez még a rendszerváltás előtt volt, 1989-ben. Magyarországon eljöttek az én cégemhez, a Számalkhoz is, és megpróbáltuk meggyőzni őket, hogy mi vagyunk a legalkalmasabbak a képviseletre. Tudtuk, hogy az akkori főhatóságunknál, a KSH-nál van egy kiváló elnökhelyettes, Straub Elek, aki jól tud angolul, és nagyon jó szakember, ezért megkértük, segítsen kicsit lobbizni, hogy Magyarország legyen a kiválasztott ország. Ez olyan jól sikerült, hogy eldöntötték, a Digital hazánkban kezdi meg a régiós működését.

Straub Elek rá egy évre átvette az IBM Magyarország vezetését, és utána a 90-es évek közepe könyékén, amikor sok nagy informatikai tendert a Digital nyert el az IBM-mel szemben, egyszer állítólag azt mondta - “Milyen nagy hibát követtem el, hogy azt mondtam a Digitalnak, hogy Magyarországra jöjjenek! Ha nem mondtam volna, most nyugodtan ülnék az első helyen.” Persze csak viccelt, nagyon jó volt a kapcsolatom vele.

1990. április 2-án megalakult a Digital Magyarország, de nem voltak Amerikában biztosak ebben az egészben, ezért önálló leányvállalat helyett csak vegyesvállalatot csináltak, 51 százalék volt a Digital részesedése, 24,5-24,5 pedig SZÁMALK-é és a KFKI-é. Az első alkalmazottak között voltam, az első négy évben szoftvertámogatási vezetőként kezdtem, utána az értékesítést vittem, és 1994-ben kértek fel a teljes cég vezetésére. Ettől az időponttól kezdve, 24 éven át meghatározó multinacionális cégeknél vezérigazgató, elnök, vagy elnök-vezérigazgató voltam Magyarországon és a régióban.

Közben egymást érték a felvásárlások.

A Digitalt 1998-ban megvette a Compaq és az összevont új céget én vihettem tovább. Olyan jól sikerült összerakni a két céget, hogy jobbak lettek a számaink, mint bárkinek a régióban. Két év múlva kineveztek kelet-közép európai vezetőnek, és 2002-ig minden nagyon szépen alakult. Akkor a HP vásárolta fel a Compaq-ot. Újra engem kértek fel a két cég összeolvasztására és ez is kiválóan sikerült. 2006-ra minden területen, ahol versenyeztünk, piacvezetők voltunk. Mindig az volt a célom, hogy a legjobb emberek legyenek a cégben és 2006-ra kezdtem azt érezni, hogy a szakembereink mellett már kevés értéket tudok hozzátenni a dologhoz. Ráadásul akkor volt egy vezérigazgató-váltás a központban, és Mark Hurd, az új globális HP-vezető azt mondta, hogy az elmúlt évek sok változtatása után egy unalmas HP-t akar. Ez számomra azt jelentette, hogy itt az ideje a váltásnak hisz nem várató új, izgalmas kihívás. 2006 nyarán körbenéztem, akkor jött be a Vodafone. Egyébként Mark Hurd nem mondott igazat, mert ahogy eljöttem a HP, rá egy fél évre megvette az EDS-t.

Nagyjából másfél évtized kellett ahhoz, hogy eljusson a vezérigazgatói pozícióhoz. Mi volt az a tudás, ami alkalmassá tette a feladatra?

Azt gondolom, hogy vannak alapértékek, amik az embernél nem nagyon változnak. Amikor az ember kollégát választ, az értékrend a legfontosabb, és ha nincs egyezés, az gond. Alapérték számomra a csapatjáték, mindig is szerettem emberekkel közösen dolgokat megcsinálni, és többet jelentett számomra, ha mindenkinek csillogott a szeme. Mindig próbáltam csapatot építeni magam köré. A 80-as Számalkos csapatból jó pár kollégával szinte végig együtt dolgoztunk. A másik dolog, ami nekem nagyon fontos volt, az a munka tisztelete, mindig beletettem a szükséges és megfelelő mennyiségű munkát. Az új dolgok tanulása, a nyitottság is fontos volt, és az emberekkel való kapcsolatteremtés is alapvető. Nagy szerencsém volt, hogy az általános iskolától az egyetemen át, és ahogy elkezdtem dolgozni, kiváló kollégákat találtam, akiktől nagyon sokat tudtam tanulni. Azt gondolom, hogy ezek segítettek. Lépésenként haladtam előre, sok mindenbe belefogtam és elvégeztem a szükséges munkát. Szerencsére olyan vezetőim voltak, akik ezeket a dolgokat értékelték.

Több helyen is tanít. Ezeket a tapasztalatokat könnyű átadni a diákoknak, vagy érezni valamilyen generációs különbséget?

Jó pár dolgot át lehet adni, az értékek kialakítását, és a ragaszkodást hozzá, hogyan kell csapatot építeni, a munka szeretete és tisztelete, remélhetőleg ezt is valamilyen szinten átveszik. De változnak a motivációk és változnak a célok. Az egyetemen azzal kezdem minden évben az első órát, hogy mindenki mondja el, mit gondol, 5 évvel és 15 évvel később mit csinál majd. Korábban mindenki azt mondta, hogy 5 év múlva elmegyek külföldre, valami nagyon klassz dolgot csinálok, aztán 15 év múlva visszajövök, és én leszek a legjobb szakember az országban. Az elmúlt pár évben azt kezdték el mondani a diákjaim, hogy 5 év múlva elmegyek külföldre, csomó dolgot tanulok, 15 év múlva viszont már elkezdek a hobbijaimnak élni, és borász leszek vagy éttermet nyitok. Amikor még a Digitálba valakit fölvettem, azt mondta, hogy ez fantasztikus hely, életem végéig itt maradok. A mi generációnk 40 év alatt körülbelül 5-6-szor váltott munkahelyet, a mostani generációknál ez a szám húsz, tehát kétévenként váltanak. Változnak a dolgok, ehhez alkalmazkodni kell.

Nem is volt soha az életben, hogy elment volna a vállalatvezetés helyett inkább mondjuk vízilabdacsapat-tulajdonosnak?

Pontosan az alapértékeim miatt nekem az volt klassz, hogy láttam, ahogy csillognak a szemek egy szép eredmény, jó sajtótájékoztató után. Ez sokat ér. Vagy amikor jött egy ügyfél, és jelezte, hogy kiváló a cég. Szerencsém is volt, mert érdekes feladatokon lehetett dolgozni.

Mi volt a legnagyobb kihívás, amin tényleg el kellett gondolkodni, hogyan kezelje?

Folyamatosan voltak kihívások, küzdelmek. A negyven évből huszonnyolcat multinál töltöttem el, négy különböző cégnél, és a magyar leányvállalat eredménye csupán egy kerekítési hiba volt mindegyiknél. Azt tűztem ki célul, hogy valamiképpen mégiscsak odategyem Magyarországot a térképre. A Digitalnál azt láttam, hogy a legfontosabb a cég és a vezetők számára a szoftverfejlesztés, ezért elkezdtem magyarázni, hogy milyen jó fejlesztők vannak Amerikában, de Magyarországon szuper tehetségek találhatók és egy csomó dolgot meg lehetne itt csinálni legalább olyan minőségben, jóval gazdaságosabban. Végül aláírtak egy stratégiai megállapodást az ELTE-vel, a Műegyetemmel, Szegeddel, és onnantól Magyarországról tudták, hogy ez egy minőségi hely. Ez valószínűleg akkor is sokat segített, amikor a Compaq-Digital összeolvadásnál ki kellett jelölni az új cég helyi vezetőjét.

A Compaq-nál nem volt jelentős szoftverfejlesztés, a cég kulcsterméke a PC volt. Szerencsémre pontosan a 90-es évek végén jöttek rá a nagy cégek, köztük a Compaq is, hogy a gyártást át kell hozni Kelet-Európába, ez jelentős megtakarítást eredményezhet. Ezért a PC új gyártóhelyének kialakítására tendert írtak ki. Láttam, hogy itt a pillanat, ezt a tendert meg kell nyerni. Ilyenkor mindig sokat kell egyeztetni az aktuális kormánynál, minisztereknél, miniszterelnöknél, szerencsére mindenki látta, hogy ez jó az országnak. Végül sikerült a versenyben győznünk és a Compaq PC-gyárát Komáromba telepítették. Ettől kezdve sokszor jöttek a vezetők a központból megnézni, hogy áll az építkezés. Fent voltunk a térképen.

Amikor a HP megvette a Compaq-ot, tudtam, hogy ugyanezt kell folytatni. Sikerült idehozni még egy printergyárat, és egy merevlemezgyárat is. Az éppen aktuális ipari miniszter felhívott, hogy mit kell tenni, hogy ez a gyár hozzánk kerüljön. Mondtam neki, hogy ezt a központban döntik el és a legjobb az lenne, ha kimenne hozzájuk. Fogta magát, kiment Palo Altoba a HP központjába, megkérdezte, mik a fő kritériumaok ahhoz, hogy idetelepüljenek. Elmondta, megcsináltuk, és megkaptuk ezt a gyárat is. Végül együtt ünnepeltük az egymilliomodik Magyarországon gyártott winchestert.

Amikor átmentem a Vodafone-ba, az egyik utolsó tárgyalás kint volt Londonban, az akkori vezérigazgató Arun Sarinnal, aki megkérdezte tőlem, mitől érezném úgy, hogy jó döntést hoztam. Akkor a Vodafone még úgy működött, hogy minden centralizálva volt Angliában és nem volt semmi gyártás, közös szolgáltatás máshol. Azt mondtam, úgy gondolom, előbb-utóbb a szükség lesz szolgáltatóközpontok létrehozására, és azt szeretném, ha létrehoz egy ilyet a Vodafone, akkor az Magyarországra kerüljön. Azt mondta, hogy ezt nem ígérheti meg, de ha jobb ajánlatot adunk be, mint mások, akkor mi lehetünk a befutók.

Megegyeztünk, elkezdtem dolgozni 2007 januárjában, és valamikor március-április környékén bejelentették, hogy a Vodafone egy pénzügyi szolgáltató központot fog hamarosan létrehozni valahol a világban. Elmentem a kormányzati döntéshozókhoz, akik szerencsére látták, hogy ez egy fontos és nagy lehetőség. Pályáztunk és sikerült elnyerni ezt a fontos projektet. A központban is rettentő komolyan vették ezt a feladatot és amíg korábban nem nagyon járt nálunk vodafone-os vezető, most még a csoport pénzügyi és technológiai vezérigazgató-helyettese is folyamatosan járt ide, hogy megnézze, mi történik. Ma majdnem kétezren dolgoznak a Vodafone Nemzetközi Szolgáltató Központjában, innen látva el a világ összes Vodafone leányvállalatát.

Ezek mind win-win-win szituációk voltak. Segítettek az országnak, a csoportnak és segítettek nekünk is. Ezek a küzdelmeket klassz elmesélni, de azért végigcsinálni nem volt ennyire egyszerű.

Így került a Huawei is Magyarországra?

Igen. 2007-ben új hálózati beszállítót kerestünk, mert az addigi szállítóink, a Siemens és a Nokia egyesültek és azt jól tudtuk, hogy egy ilyen egyesülés lelassít mindent. Ekkor találtunk rá kollégáimmal a Huawei-re, akik ekkor még csak 5.-6. helyen álltak a világon és ráadásul nem volt jelentős Vodafone-os mobil hálózati referenciájuk

Egy ilyen szituációban, amikor egy ekkora kínai cég előtt ott áll egy kis magyarországi Vodafone, mi a döntő?

Elmentem az európai elnökükhöz Párizsba és elmondtam, hogy az 5-6. helyükkel ők is kihívó pozícióban vannak, és mi is csak harmadikok vagyunk Magyarországon, tehát mindketten javítani akarunk. Felajánlottam neki egy stratégiai megállapodást. Az ígértem, hogy én leszek az ő referenciájuk a Vodafone-ban, a világ egyik legnagyobb mobilszolgáltatójánál, és három dolgot kértem cserébe: legyen jó az árajánlat, adja oda a legjobb embereit, és ha bekerül a Vodafone-ba, akkor előbb-utóbb kell majd európai gyártás, az legyen Magyarországon. Megegyeztünk és 2008 környékén az is eldőlt, hogy kell egy európai gyártó központ, és ez végül 2010-ben valósult meg Magyarországon, ahonnan 38 országot látnak el.

Sokszor mondják a fiatalok, hogy csomó minden a kapcsolatrendszeren múlik.

A kapcsolatrendszert nekik kell kialakítani. Ma lényegesen több eszközük is van a fiataloknak, a Facebook és a LinkedIn fantasztikus erre. Talán látta, hogy a Facebookra és a LinkedInre írtam két posztot az új státuszomról. A Linkedlnen tegnap estig több, mint 146 ezren nézték ezt meg. Ez azt jelenti, hogy a világ nyitott mindenki számára.

Van olyan a multis tapasztalat, amit magyar cégben is lehet alkalmazni?

Pár magyar cég nagyon szépen halad a magyarból a valódi multinacionálissá válás útján. Szépen látszik, hogy az OTP, a MOL és a Richter melyik fázisnál tart. A kisebb cégeknél továbbra is azt gondolom, hogy az emberek kiválasztása, a csapatépítés a legfontosabb, és mindegy, hogy öt vagy ötszáz fős a cég, a legjobb embereket kell tudni kiválasztani és megtartani. Az emberek motiválása méretfüggetlenül működik.

Mi a következő cél, ahová a következő 40 évben szeretne eljutni?

Olyan hosszúra nem tervezek, bár ugye Yuval Hariri könyvét elolvasva nem kizárt, hogy oda fogunk megérkezni. Valahol olvastam, hogy egy karrierúton három fázis van: learn, earn és return. Az elején ugye tanul az ember, összeszedi a szükséges tudást, tapasztalatot, utána ezt a tudást pénzre váltja, csapatot-, egzisztenciát épít, családot alapít, és végül van egy utolsó szakasz, amikor elkezd visszaadni abból amit korábban kapott. Az elmúlt időszakban már csak egyetlen munkaszerződésem volt a Vodafone-nál, de május 1-től ezt nem hosszabbítottam meg, azaz átléptem a return fázisba, megpróbálok minél több dolgot visszaadni a következő nemzedékeknek. Jelenleg nyolcféle dologban vagyok benne, szóval van mit csinálnom, de mind olyan, hogy nincs szerződés, nincs kompenzáció, azaz önkéntes alapon végzem ezeket.

A legizgalmasabb ebből a nyolcból az NJSZT (Neumann János Számítógép-tudományi Társaság) társadalmi szervezet elnöki pozíciója, ahol az a célkitűzés, hogy a lakosság számára az egész digitális világot megismertessük, hogy mi legyünk ebben a digitális világban a GPS. Izgalmas a két iskola, ahol tanítok, izgalmas a vízilabda-szövetség, a VOSZ és a MOB is. A gyerekekkel-unokákkal is elég sok időm marad majd.

Milyen hiányosságot vagy elmaradást lát az országban, amin a leginkább segíteni kell?

Az oktatás kapcsán bőven van feladat, és az informatikát és a nyelveket komolyabban kell venni, és az első fázis a tanárok motiváltságát erősíteni, ez sokat tudna segíteni. Fontos, hogy az oktatásban valamilyen konszenzus alakuljon ki, merre kell továbbmenni. Pont a Neumann Társaság kapcsán az egyik fő tevékenységünk a lakosság felkészítése a digitális világra, az ECDL-vizsga. Hazánkban már 500 ezren kezdték ezt megcsinálni, ami a világon a nyolcadik legmagasabb szám. A tervünk, hogy hamarosan egymillió diákunk, és így a digitális világra felkészült állampolgárunk legyen és ezzel a világ első 5 országa közé kerüljünk ebben a nagyon fontos összehasonlításban, és felkerüljünk a térképre.

Ebben mi motiválja?

Motiválnak az unokáim, a gyerekeim, de ha egy jobb országot csinálunk, az mindenkinek jobb lesz. Azt szeretném, hogy a jó környezetet itt találják meg, és ne máshol.

(Borítókép: Beck György, a Vodafone Magyarország vezérigazgatója 2009. november 20-án. Fotó: Beliczay László / MTI)