Mi fán terem a nárcisztikus vezető, és hogyan hat ránk?

A Berkeley új kutatása arra keresi a választ, hogy a nárcisztikus cégvezető viselkedése hogyan befolyásolja az alkalmazottak magatartását. Jennifer Chatman kutatásvezető szerint vírusként fertőzheti meg a szervezeti kultúrát a vezetők magatartása, hosszú távon befolyásolva a cég teljesítményét.

Mi fán terem az öntelt vezető?

Ha a jelenlegi világgazdaság legnagyobb vezetőire néz az ember, legyen az Jeff Bezos, Warren Buffet, vagy Bill Gates, könnyen észrevehetünk pár jellemzőt. Egyrészt vagyonuk és befolyásuk csillagászati mértékű, másrészt életük viszonylag nyitott. Könyveket írnak, spontán interjúkban vesznek részt, gyakran látható figurák, van karizmájuk.

A karizmatikusság azonban nem összekeverendő a nárcisztikusággal. Mindenkinek jut mind a két tulajdonságból, de jól látható a különbség Barack Obama, és Donald Trump között. Míg egyikőjükre a karizma, addig a másikra inkább a nárcizmus jellemző. 

Természetesen önmagában a nárcisztikusság nem feltétlenül jelent rosszat.

Jack Welch, a general Electric egykori és majd fél évszázadig irányító vezetője például olyan meghatározó személyisége a vállalatvezetésnek, ami a mai napig hatással van a területen.

Ezek az emberek erős kompetenciával, jó retorikával, és kockázatvállalással képesek megváltoztatni a világot. 

Ugyanakkor a jószándékú nárcisztikusság bukást is hozhat. Pehr Gyllenhammar például 24 éven keresztül volt a Volvo CEO-ja. Forradalmasítani akarta a gyárakat, lecserélve a futószalagok dehumanizáló környezetét, kisebb munkacsoportok létrehozásával. Meg is épültek ezen gyárak, amik hatalmas elismerést kaptak. Azonban ezek a drámai sikerek okozták bukását is: a kis munkacsoportok sikerét követően kezdte azt érezni, hogy figyelmen kívül hagyhatja az alatta lévő vezetők véleményét, akik csak hátráltatják az innovációban. Álmodozott, ignorálta a kritikákat aminek következtében rossz döntéseket halmozott. Utolsó baklövése az volt, amikor a nagyvállalat egyesült a Renault-val. Ez a svéd munkavállalóknak egyáltalán nem tetszett, s végül emiatt kényszerült lemondani.

A témakörben már ezelőtt is foglalkozott Chatman a jelenséggel. Például a nárcisztikus vezetők többet keresnek, mint a karizmatikus „transzformatív” vezetők, gyakran azért, mert képesek elhitetni másokkal, hogy a siker az ő érdemük. Azonban nem csak fizetésből, de pereskedésből is több jut ezeknek a vezetőknek, akik gyakrabban keverik cégeiket jogi vitákba, amiket ráadásul csak kis eséllyel nyernek meg.

A cikk szerint a nárcisztikus vezetőknek olyan személyiségük van, ami lehengerlően grandiózus, önbizalommal túltelített, hazugságra hajlamos, hibát el nem ismerő. Úgy gondolják, hogy ők jobbak mindenkinél, nem hisznek a szakértőknek, robbanékonyak, konfliktuskeresőek. Nem érzik rosszul magukat, ha manipulálnak másokat, a szabályok amúgy sem vonatkoznak rájuk. Minden az ‘Én’ körül forog.

A kutatás

A legújabb cikkében Chatman és a kollégái 1800 alkalmazottal készítettek felméréseket. Az alkalmazottak véleménye alapján döntötték el, hogy a cég vezetői mennyire nevezhetőek nárcisztikusnak. Ebből próbáltak következtetéseket levonni, hogy milyen is az a cég, ahol a vezető nárcisztikus. Azt keresték, hogy pontosan hogyan honosították meg a rájuk jellemző magatartásformákat, és hogy ezek mennyire hosszan tartó problémákkal járnak mind munkamorál, mind pedig a teljesítmény terén.  Az eredmények szerint a nárcisztikus vezetők nem csak kevésbé együttműködőek, de kevésbé etikusak is. 

A nárcisztikus vezetők a szervezet alapvető elemeit befolyásolják, így pedig közvetetten a társadalomra is hatással vannak. A cégek alapvetően azért  próbálnak emberek közötti együttműködést létrehozni, mert egyedül nem lennének képesek akkora célok elérésére. Amikor azonban a nárcisztikus vezetők aláássák az együttműködés fontosságát, már önmagában rontja a szervezet hatékonyságát.  Nyilván ha nincs kedvem kommunikálni cégen belül másokkal, csak azért mert szerintem ők nem olyan jók, de a problémákat csapatban kellene megoldani, akkor nagy eséllyel rontom az egész szervezet hatékonyságát. Képzeljünk el egy olyan helyzetet, amiben pedig a másik fél sem szívesen kommunikál velünk, és a hatékonyság tovább romlik.  A kutatók szerint integritás nélkül a szervezet kockáztatja saját túlélését.

Jó, jó, de hogyan befolyásolják a szervezeteket a nárcisztikusok?

Ha az alkalmazottak azt látják, hogy vezetőjük egy bunkó szemétláda, akkor idővel ők is azzá válnak. Ez azonban nem azért történik, mert mindenki a vezetőket utánozza. Chatman szerint a nárcisztikus vezetők nem csinálnak mindenkiből nárcisztikus embert. Szerinte a fent említett hatás kulcsa a szervezeti kultúra. A kultúra ugyanis egy magatartási keretet ad a munkavállalóknak abban, hogy milyen magatartás fér bele, és mi az ami nem. Ennek alakítása nagyban függ a vezetők viselkedésétől, döntéseitől. 

A nárcisztikusok a céges kultúrát irányelvekkel, és gyakorlataikkal alakítják.
Ezt vagy direkt módon befolyásolják, vagy ami jellemzőbb, hogy nem tesznek semmit sem. Gyakran nem vezetnek be fontos intézkedéseket, nem hoznak döntést érdekkonfliktusban, esetleg nem veszik figyelembe a nők és a férfiak közötti különbségeket. Példamutatásukban nem mutatják be a csapatmunka fontosságát, és egymás tiszteletét. Mindemellett gyakran nem szankcionálnak olyan alkalmazottakat, akik megsértik a normákat, ami azt jelzi a munkatársaknak, hogy legyenek ők is önzőek, hiszen az nem is jár következményekkel.

A vezetők olyan környezetet hoznak létre ahol a munkatársak versenytársként viszonyulnak egymáshoz , nem pedig csapattársként. Ez aláássa az együttműködést, ami hosszabb távon nem csak hatékonyságot ront. Mivel jobban megéri önző versenyzőként cselekedni a munkahelyen, így az együttműködés mértéke csökken.

Az ilyen tevékenységek hosszan tartó károkat okoznak egy szervezetben. Amikor az emberek nem képesek egymással dolgozni, akkor a kollektív célok elérése egyre nehezebbé válik. Az alkalmazottak kevésbé lesznek fogékonyak a tanulásra, és növekedésre. Amikor azt látják, hogy vezetőik elveszik tőlük a dicsőséget minden sikernél, de eközben minden problémáért megy a hibáztatás, az biztos út a morál fokozatos elvesztéséhez. Kutatások szerint ez a céges bevételek csökkenésével is járhat, míg olyan helyen, ahol a vállalati kultúra pozitívabb, a munkavállalók közérzete jobb, és a cég is jobban teljesít.

Chatman eredményei szerint miután egy nárcisztikus vezető komoly szerepet játszik a szervezetben, onnantól kezdve őt eltávolítani csak az első lépés a javulás útján.

„Egy vezető kirúgása nem fogja egyből megváltoztatni az alkalmazottak viselkedését.” - mondta a kutató.

Mindez sokszor azért is problémás, mert a vezetőségben nem indul el erre válaszreakció. De még ha ki is rúgják a felelőst, az a kultúra, amit a vezető betáplált a szervezetbe ott marad az irányelvekben. Ezt megváltoztatni nem rövid távú feladat. Itt az egyedüli ellenszernek az minősül, ha már a toborzásnál kiszűrik az olyan munkavállalókat, akik ilyen értelemben nárcisztikus személyiségjegyekkel rendelkeznek.

A kutatás itt elérhető.

(Borítókép: Donald Trump egyik 2016-os kampányrendvényen beszél, mint elnökjelölt. Fotó: Scott Olson / Getty Images Hungary)