Orbánnal ultizik, a barátja Csányi, és neki sírja el bánatát Storck

„Ösztönös zseni, fáj kimondanom, de magamat is beleértve ő a legokosabb ember, akit valaha ismertem” – nevet egy hazai topmilliárdos, amikor Anthony Radevről kérdezem.

De kit takar egyáltalán ez a név? Nem csoda, ha nem ismerik. Hiszen miközben a hazai elit évtizedeken át hallgatott rá, ő mindvégig megmaradt amolyan szürke eminenciásnak.

A magyar–bolgár–német hármas állampolgár közgazdász több mint két évtizedig dolgozott a globális McKinsey & Co. tanácsadó cégnél. Most már inkább csak „visszaad” – elsősorban a SEED üzleti magániskola élén, a Mol Nyrt. igazgatóságában, illetve a Magyar Labdarúgó Szövetség (MLSZ) elnökségében.

Három nemzet fia

Hogyan lehet valaki három nemzet állampolgára? Történetünkből ez is ki fog derülni. Mindenesetre Radev

• bolgár, hiszen Szófiában született, és a középiskola végéig ott is lakott, karácsonykor általában ma is Szófiában jön össze a szélesebb rokonság;
• német, hiszen Frankfurtból építette fel karrierjét, és szűkebb családja egész pályafutása alatt ott is maradt;
• magyar, mert ide járt egyetemre, és befolyása, kapcsolatrendszere, pozíciói mind-mind Budapesthez kötik.

Igazi fazon, akinek érdekességét, elfogadottságát itthon talán csak növelte sok-sok „keleties” sajátossága – például az, hogy Radev mindig is két végén égette a gyertyát. Láncdohányosként teleszivarozta a nagy magyar cégek elegáns tárgyalóit, szerette a whiskyt, a partikat, a vadászatokat. Medgyessy Péterrel ugyanúgy szívesen vadászott, mint Csányi Sándorral, Erős Jánossal vagy Erdei Tamással. Bankár barátai mindig szívesen invitálták, különösen, ha külföldi vendég is érkezett, mert Radev bármilyen témában, bármilyen nyelven jó partnernek bizonyult.

Szerinte a felső vezetők csak olyan társban bíznak, akit jól ismernek. Ezt pedig csak úgy lehet elérni, ha a tanácsadó elegendő időt tölt a vezetőkkel.

Amerikában golfoznak a vezetők, errefelé vadásznak, focimeccsekre járnak és ultiznak.

Radev mindig, mindenkivel kíméletlen őszinteséggel és lazasággal beszélt. Bárdolatlan stílusát csak a már említett esze, esetleg a külföldisége, a hibátlan magyarja ellenére máig megmaradó enyhe akcentusa tette elfogadhatóvá.

Technikai elővágások

Az Indexnek sikerült vele is beszélnie, ami jó pár hónap előkészítést igényelt az amúgy soha nem nyilatkozó szakembernél. Személyes találkozónk előtt azonban már többtucatnyi háttérbeszélgetést készítettem egykori tanárával, diáktársaival, kollégáival, versenytársaival, ügyfeleivel, vagy éppen hallgatóival, MLSZ-beli társaival.

A cikkben olvasható nevek és történetek inkább ezekből a beszélgetésekből származnak, maga Radev még évtizedek távlatából sem nevezett nevén egyetlen ügyfelet vagy vezetőt sem.

Végül egy zárójeles megjegyzés: ebben a világban minden angolul zajlik, a történetek, a vicces mondások, a belső poénok is angolul születnek, így a cikkben kicsit több lesz az idegen kifejezés. Természetesen azt remélem, hogy ezeket sikerült magyarul is kontextusba helyeznem. Ha sikerült kedvet csinálnom, akkor egy hosszabb, de a gazdaság iránt érdeklődőknek mégis színes olvasmányt ígérek, amelyben sok külön-külön is érdekes történet keveredik:

• egy izgalmas ember portréja;
• a nagy felső vezetői tanácsadó cégek, elsősorban természetesen a McKinsey belső életének bemutatása;
• valamint a kilencvenes éves második felétől a hazai gazdaság csúcsszereplőinek, az OTP Banknak, a Molnak a sikeres, míg a Malévnak az elhasalt transzformációja.

Bulgária: jó tanuló, jó sportoló

Anthony Radev 1957-ben Szófiában született. Gyerekkorában kitűnően tanult, de jól is focizott. Még a város legjobb csapata, a CSZKA Szófia is leigazolta. Aztán a tanulás felé billent a mérleg, mert a gimnáziumi felvételije olyan jól sikerült, hogy válogathatott a legjobb gimnáziumok közül. Ő maga már a tengerparton nyaralt, amikor megérkezett az erről szóló papír, így hat évvel idősebb bátyja döntött: Anthony járjon az angol nyelvű középiskolába.

A gimnáziumban sok barátot szerzett, és itt ismerte meg későbbi feleségét is. Azóta bejárta a fél világot, de Radev családja és a középiskolai barátok a mai napig is 15-20-an együtt nyaralnak, szilvesztereznek.

Az érettségi, majd a kötelező sorkatonaság után a legjobb tanulók a baráti országok egyetemeire is jelentkezhettek. A legnépszerűbb a budapesti Közgáz volt, ahová évente nyolc-tíz bolgár diák érkezhetett. A már ekkor is szinte teljesen kopasz Anthony Radev 1978-ban volt közöttük. Az egyetemi évek alatt Radev mindig egy hét alatt tette le az összes vizsgáit, hogy több időt tudjon Bulgáriában tölteni. Mindig jó tanuló maradt, később ő lett az első külföldi, aki vörös diplomával végzett.

Egyetemi évek: Rajk és klubélet

Egykori iskolatársai szerint Radev olyan volt, mint a Régi idők focijában Minarik Ede – vallotta, hogy „kell egy csapat”. Mindenben benne volt, sportban, buliban, felvételizett a Rajk Szakkollégiumba is, amelyet a későbbi gazdasági miniszter, Chikán Attila vezetett. A 60-70 fős nívós önképzőkörben minden este volt valami érdekes program, vita, előadás.

Felsorolni is nehéz, hogy ki mindenkivel lett itt jóban Radev – sok nevet hallottunk a visszaemlékezésekben –, például Lantos Csabával, Hernádi Zsolttal, Balogh Imrével (ex-MKB), a ma már borász Heimann Zoltánnal, Urbán Lászlóval, Bakacsi Gyulával, Such Györggyel, Spéder Zsolttal. Egykori társai szerint nem az a típus volt, aki mindig a társaság központjában akart lenni. Néha órákig csak hallgatott, de aztán bedobott egy poént, vagy akár egy olyan meglepő monológot, ami megváltoztatta az addig kialakult közvélekedést.

Az egyetem alatt valamiből mindenkinek meg kellett élnie. Volt, aki kemény fizikai munkát végzett, cementet hordott, Radev is megpróbálta, de ez nem tetszett neki, viszont más területeken nagyon sikeres lett.

A Közgáz aulájában szinte mindennap volt valami esemény: szombatonként nagy buli, több ezer emberrel, de máskor is jazzklub, filmvetítés, politikai viták, Hobo-koncert, illetve hétfőnként egy kísérleti stúdió elnevezésű program, ahol a nyiladozó alternatív zenekarok (Kontroll Csoport, A. E. Bizottság) bontogatták szárnyaikat.

Radev teremrendezőnek jelentkezett, társai hamarosan főrendezőnek választották. Ebből is volt pénze, ezenkívül tolmácskodott, a róla szóló anekdoták szerint

Szófia, majd Bologna

Radevről mindenki azt gondolta, hogy a közgazdaság-tudományok neves tudora lesz, hiszen rendkívül képzett közgazdász volt. És valóban, amikor végzett a Közgázon, visszament Szófiába, megházasodott, és továbbra is tudománnyal foglalkozott. Megszerezte a kandidátusi címet, disszertációt írt. De úgy érezte, hogy a létező szocializmusban a gazdasági reformoknak semmi értelmük politikai reformok nélkül.

A Bolgár Tudományos Akadémia támogatásával megpályázott több politológiai ösztöndíjat. Saját elmesélése szerint

de oda hiányzott több ezer dollárnyi önereje, a Johns Hopkins Egyetem viszont a bolognai intézetének nemzetközi programjára teljes ösztöndíjat fizetett. Ezt választotta, és hamarosan itt érte a berlini fal leomlása.

Hát én immár mit válasszak?

Amikor végzett a tanulással, Radev 30 éves volt, és mérlegelte az előtte álló utakat. Kevés félretett pénze volt, gyermeke viszont már kettő is (végül összesen három gyermeke született), elsősorban a család egzisztenciális megalapozása lebegett a szeme előtt.

• Volt akadémiai ajánlata a Duke-tól 34 ezer dolláros éves fizetéssel, de úgy érezte, ebből soha nem lenne egzisztenciája.
• Felmerült a politikai pálya, hívta a bolgár bal- és jobboldal is, de mindkét ajánlattal voltak problémái.
• Maradt a magángazdaság. Már éppen londoni befektetési bankokkal tárgyalt, amikor felhívta a McKinsey & Co.

Az amerikai felső vezetői tanácsadó cég düsseldorfi irodájába vették fel, az akkor mindössze háromfős kelet-európai csoporthoz. A legtöbben két, legfeljebb három évig dolgoznak csak a McKinsey-nél, aztán elmennek vezetőnek a gazdasági szférába.

Előbb kelet-európai szakértő volt, majd banki specialista, hat éven belül partnernek és tíz éven belül senior partnernek választották. De ne szaladjunk ennyire előre!

Szállodák lakója

Radev eleinte folyamatosan utazott. Azt vette észre, hogy akár keletre, akár nyugatra indul, mindig át kell szállnia Frankfurtban, így átkérette magát oda. A család ennél a pontnál unta meg a költözködéseket, a Szófia–Bologna–Düsseldorf–Frankfurt-váltások után Radev felesége úgy döntött, hogy nem lehet állandóan iskolákat váltani a gyerekekkel, így a család végleg letelepedett Frankfurtban.

Radev azóta, vagyis 25 éve a családja nélkül tölti a hétköznapjait. Nagyon sokáig kizárólag szállodai szobákban szállt meg, még Budapesten is (egyszer volt ugyan egy lakása, de család nélkül körülményesnek találta annak fenntartását).

Frankfurtban több befolyásos Mckinsey-partner is felkarolta, de Radev amúgy is hamar kitűnt, gyorsan lépdelt felfelé, és mivel ő volt az egész cégnél az első kelet-közép-európai, aki több helyi nyelven is beszélt, az ő feladata lett az üzletszerzés és az új emberek toborzása. Később ebben rendkívül sikeresnek bizonyult. A kilencvenes években Varsó, Prága, Moszkva és Budapest között osztotta meg az idejét, helyi partnerek ekkor még sehol sem voltak.

A BB és a berepülő pilóták

Radev állítólag már az 1990-es évek elején is gyakran felbukkant tanácsadóként Budapesten, de elég sokáig amolyan berepülő pilótaként minden mckinsey-s tanácsadó külföldről jött a fővárosba. Az első komolyabb megbízások 1994–1995 táján, az előbb Bokros Lajos, majd Singlovics Béla fémjelezte Budapest Banktól érkeztek.

A McKinsey első két magyarja Zolnai György (ő ma a Raiffeisen Bank vezérigazgatója), illetve Orbán Krisztián (Oriens) voltak, mellettük a cseh Tomas Spurny (akit a CIB Bank éléről ismerhetünk) volt a team negyedik tagja. A fiatal szakembereket a prágai iroda fizette, de ez a felosztás nem tűnt logikusnak, és 1995-től megindulhatott a budapesti iroda kiépítése.

Az első projektsikereket követték az újabbak. A bankárok ugyanis beszélgettek, esetleg vadásztak is egymással, hamar híre kelt a hasznot hozó projekteknek. A McKinsey nemsokára bejutott mindmáig legemblematikusabb ügyfeléhez, az OTP-hez is. Ez már akkora skalp volt, hogy 1997-ben végre hivatalosan is megnyílhatott a budapesti iroda.

Az OTP transzformációja

Az OTP-nél adott volt a feladat, a múlt nagy mamutjából életképes, piaci versenyzőt kellett faragni. Talán meglepő, de ez az egész transzformáció nem a gazdasági rendszerváltásnál, hanem csak a kilencvenes évek legvégén és a kétezres évek elején zajlott. A banki visszaemlékezések szerint 1997-től alapvetően négy ember alakította át a bankot: Csányi Sándor, Spéder Zoltán, Anthony Radev, illetve Braun Péter, és pár évvel később csatlakozott hozzájuk ötödikként Lantos Csaba.

Közülük Radevnek az volt a fő érdeme, hogy mindig a legjobb tanácsadóit tudta mozgósítani az OTP-s projektekre, és igen erős volt a stratégiaalkotásban – ha kellett, keményen érvelt az óvatosabb menedzsmenttagokkal szemben is. A régi átutalási betétszámlákat felváltotta a folyószámla, majd jött sorban a debit kártya, a munkabérek fogadására alkalmas rendszer, a privátbank, a hitelkártyák, az internetbank, a mobilbank.

„Minden új banki szereplő a mi ügyfeleinkre pályázott. Arra kellett figyelnünk, hogy a nyilvánvalóan tarthatatlan piaci pozíciónkat egy menedzselt részesedésvesztéssel adjuk le, és közben elképesztő mennyiségű pénzt keressünk, amiből kelet-európai akvizíciókkal elindulhattunk egy regionális multi irányába. A McKinsey minden fontosabb projektünknél ott volt” – emlékezett erre az időszakra egy OTP-s vezető.

Partnerség, barátság

Az OTP mint ügyfél már a globális McKinsey számára is feltűnt, és a kapcsolatnak Radev legalább két fontos dolgot köszönhetett:

• partner lett a McKinsey-nél;
• közeli barátságba került Csányi Sándorral, amely kapcsolat húsz éve nagyon szoros.

Radev saját bevallása szerint is fontos lépcső volt az életében az OTP-s munka, és Csányi Sándornak nagyon sok későbbi kapcsolatot is köszönhet, így 2010-ben egy percig sem gondolkodott, amikor Csányi Sándor az MLSZ-be is hívta.

Egy rejtőzködő ember eleve nem beszél sokat személyekről, kapcsolatokról, főleg nem a miniszterelnökről, de Radev barátai azért utalnak vicces történetekre. Arra például, hogy Radev bolgárként is

Ha nem is beszél róla, de Radev a személyes kapcsolatokat maga is nagyon fontosnak tarthatta, állítólag mindig azt mondta az embereinek, hogy

a vezetés emberek dolga, az is fontos, hogy milyen anyagot viszünk a prezentációkra, de az is, hogy ki lesz ott az ügyfél részéről, ki mondhatja később, hogy erről ő nem hallott, ezt nem ő kezdeményezte.

Csányi Sándorral a portré kapcsán nem beszéltünk, de az OTP első embere is elégedett lehetett a McKinsey-vel, hiszen nemcsak számtalan projekt zajlott le a banknál, de Csányi két fia (Attila, majd Péter) is pallérozódhatott Radev kezei alatt a McKinsey-ben.

Új piacok

A kétezres évek elején Moszkvában, Prágában, Varsóban már voltak helyi mckinsey-s partnerek, így Radev új piacok felé nyitott (Bukarest, Szófia, Zágráb), de még mindig rengeteget utazott. Sikeres időszak volt. Radev színes egyénisége jól passzolt a célközönséghez, és ahogy a fociban vagy a színházban, a tanácsadásban is működött az, hogy volt egy színes vezéregyéniség, aki ment előre, aki megjelenítette a tanácsadó céget, de akit egy remekül dolgozó gépezet szolgált ki a háttérből. A kollégái szerint ebben szerepet játszhatott Radev „messziről jött ember” feelingje is, ő ugyanis már sehol sem kelet-európaiként, hanem sokat látott nyugatiként jelent meg.

Érdekesség, hogy ebben az időszakban a nagy versenytárs Boston Consulting Groupot (BCG) egy szinte teljesen azonos pedigrével rendelkező ember, a keletnémet származású, de diplomáját Budapesten megszerző és erős hazai kapcsolatrendszerrel bíró Konrad Wetzker tette sikeressé.

A vezérigazgató urak leestek a székről

Radev végül is nemcsak a saját csapatát, de az egész stratégiai tanácsadó piacot, sőt az ügyfeleket is felépítette. Nem volt szégyenlős. Elment azokhoz a vezérigazgatókhoz, akik addig pár százezer forintos tételeken alkudoztak, és azt mondta, hogy „3 hónapra 3 embert ideküldök hozzád, akik majd tanácsokat adnak, és ezért egymillió dollárt (mai áron 260 millió forintot) kérek”.

Ha esetleg kisebb volt a projekt, és elég volt egy senior és egy junior kolléga, heti 40-50 ezer euróba ők is belekerültek.

Mindenki leesett a székről. Mások tizedakkora óradíjakkal kalkuláltak, de aztán tényleg sokszor bebizonyosodott, hogy más cégtől jött háromszor annyi ember ötször annyi időre, tologatták a papírokat, és végül az egésznek negyedannyi eredménye sem volt. Radev elve az volt, hogy magas díjat kér, de a csapatától azt várja, hogy ehhez képest az ügyfélnek tízszeresen érje meg a projekt, azt ugyanis már tényleg nem kell megmagyarázni. Vajon sikerült neki? Nem mindig, de a vezető ügyfelek visszaemlékezései szerint 80 százalékban igen, és ez már elképesztően jó arány.

Ezért persze iszonyúan meg kellett hajtani a csapatot. Radev néha beszaladt egy-egy szobába: „Ugye tudjátok, hogy mennyit dolgozik egy vezérigazgató? Bírjátok a hatvanórás munkahetet? Na, mutassátok, hol van a mai félmillió eurós értékteremtésetek?!”

Asszertív stílus

Radev eleve nagyon direkt volt, ami hol bejött, hol nem. Volt, hogy elment egy külföldi tenderkiírásra, majd ott kemény stílusban kioktatta a pályázat kiíróját, hogy voltaképpen hülyeség az egész tender, az ügyfél valójában nem is tudja, hogy mi a problémája. Nem jött be, az ügyfél nem írta át Radev szavaira a tendert.

Máskor egy tenderen a felkért tanácsadó cégek vezetői bemutatkozhattak. Mindenki kifogástalan minőségű, méregdrága zakóban beszélt az iskoláiról, munkahelyeiről, referenciákat mutatott. Radev csak ennyit mondott:

Helló, Anthony vagyok, költséget csökkentek, de abból jó sokat. És közben még a szolgáltatás minősége is javulni fog.

Ennyit mondott, de ő nyert. Megtehette. Hírneve volt, nem kellett adnia a formaságokra. A visszaemlékezésekben a mai cégvezetők sem rosszallva, inkább nevetve mesélik, hogy tárgyalás közben Radev olykor túrta az orrát, vakargatta a fülét, vagy prezentáció közben felcsattant egy ízes „lószart”.

A mckinsey-s fiatalokat nagyon szerette; ha itthon volt, igyekezett sokat foglalkozni velük, de a tudásából, tapasztalatából mégsem tudott mindent átadni.

Volt is egy mondás a háta mögött. „Figyeld Anthonyt! Érdemes. Bár az, amit látsz, megtanulhatatlan. És nézd meg, hogy a német partnerek mit csinálnak! Az nem olyan érdekes, de legalább megtanulható!”

Csak egyszerűen!

A finomkodás és csomagolás nélküli stílus sokaknak bejött. Hallottunk egy milliárdosról a régiónkból, akivel szokott beszélgetni. Ám az üzletember soha nem fogadta meg a tanácsait. Egyszer Radev megkérdezte, hogy miért járnak egyáltalán össze, mindketten hasznosabban is eltölthetnék az idejüket, úgy sincs foganatja az eszmecseréknek. „Igen, ez igaz – mondta a dollármilliárdos –,

de én nagyon szívesen találkozom veled, mert te vagy az egyetlen, aki ha vitatkozunk, kitart az önálló véleménye mellett.”

Szerette az egyszerű megoldásokat. Tanácsadóit egyszer azzal akasztotta ki, hogy ők hetekig elemezték, melyik légitársaság stratégiájába illeszkedhet az, hogy tőkét emeljen a Malévban. Készültek a hosszú tanulmányok, ő meg bejött, belenézett a papírokba, és felhorkant: „Minek fecséreltek erre ennyi időt? Fel kell hívni a légitársaságok vezetőit és meg kell kérdezni, hogy érdekli-e őket.”

Jön a Mol

„Nem kell, hogy sok ügyfeled legyen, de azok legyenek nagyon erősek” – mondogatta Radev, és a kétezres évek elejére már nemcsak az OTP-ben, de a Malévnál és főleg a Molban is rengeteg projekt indult.

A két egykori rajkos Hernádi Zsolt és Anthony Radev mindig is tartotta a kapcsolatot. A fáma szerint egyszer együtt repültek Frankfurtba, Hernádi ekkor még a Takarékbankot vezette, Radev pedig megkérdezte a repülőn, hogy mekkora bankot is vezet. Hernádi mondta, hogy 50 milliárd forint a mérlegfőösszeg. Radev erre csak legyintett: „Akkor ti nem tudtok megfizetni minket.”

Amikor aztán Hernádi a Mol élére került, a McKinsey és a Mol már valóban elkezdett kooperálni, és a frigy tartós kapcsolatnak bizonyult. A specialista tanácsadók mellett maga Radev is erősen beszállt a feladatokba.

Olykor azonban elég erős ellenállásba ütközött. A középvezetők ellenségesek voltak, az egykori „olajosok” eleve úgy érezték, hogy a Mol vezetését hozzá nem értő bankárok foglalták el, de tanácsot végképp nem akartak az iparágon kívülről hallani.

Úgy érezték, hogy Radev a cégnél néha olyan volt, mint a kalapáccsal a kezében mászkáló ember, aki mindenhol szöget lát, Radevnek is minden molos helyzetben kereskedelmi banki példák jutottak az eszébe. A projektek azért haladtak, egyszer például az upstream üzletágban a kitermelésről volt szó. Két-három tanácsadó állt elő a különböző ötleteivel, de az egykori molosok mindenre azt mondták, hogy azt nem lehet technológiailag megcsinálni.

Radev megunta az ellenállást, idehozatott egy hatalmas iparági tapasztalattal bíró szakembert Houstonból, aki mindenről gyorsan megmutatta, hogy de igenis lehetséges. A régi, változást nem akaró molosok csak hallgattak, majd az egyikük felszólalt:

Oké, akkor lehetséges, de a bányakapitányság biztosan nem fogja engedélyezni.

Radev és az amerikai összenézett. Nem volt mit tenni, a Molnál csak nagyon komoly személyi rotációval lehetett modernizálni a társaságot.

A kapcsolat azonban nagyon tartós és bizalmi maradt Hernádi és Radev között, így amikor a tanácsadó évekkel később végül otthagyta a McKinsey-t, szinte azonnal meghívták a Mol igazgatóságába, és a következő közgyűlés már be is választotta. Kollégái szerint főleg stratégiai, vezetőképzési kérdésekben fontos Radev igazgatósági tagsága, akit állandó szavajárása alapján „no-nonsense” (csak semmi hülyeség) néven emlegetnek.

Malév: konfliktusok hálójában

 A Malévnál a kétezres évek elején még volt lendület. Amikor egykori rajkosok kerültek a cég élére (Antal Erzsébet, Szarvas Ferenc), a McKinsey itt is mandátumot szerzett, de a Malév megmozdítása nem volt könnyű feladat. A McKinsey így is másfél évig dolgozott, és levezényelt egy 20 millió dolláros eredményjavulást hozó programot.

Sok vicces sztorit hallottunk a visszaemlékezésekben. A különböző külföldi országokban működtetett Malév-irodák a kézzel írt repülőjegyek idejében a korrupció és a veszteségtermelés melegágyai voltak, ám amikor a Malév vezetése ehhez hozzá akart nyúlni, a régi motorosok sápadtan jelezték, azt nem lehet, a képviselet-vezetők nemzetbiztonsági kapcsolatai miatt.

Aztán valahogy mégsem szólt értük senki, amikor mégis megkapták a felmondásukat. De az átalakítás döcögött, sorra buktak el a menedzsmentek, a 2002-es kormányváltásnál aztán

és amikor Huszty András elnök nyíltan nekiment Váradi József vezérigazgatónak, salamoni döntést hozott: mindkettőjüket kirúgta. Váradi, vagyis az utolsó valódi malévos menedzser megcsinálta és sikeressé tette a Wizz Airt, a Malév modernizációjának, a mckinsey-s projekteknek azonban vége szakadt.

Single in – single out

A McKinsey szekere azonban még mindig megállíthatatlanul robogott előre. A hazai kereskedelmi bankoknak szinte mind dolgozott a cég. Az MKB-nál sok projekt futott, ahogy az UniCreditnél is, mert az olasz cég globális vezetőjének, a legendás Alessandro Profumot, egy volt mckinsey-s tanácsadót neveztek ki. Nagyon minőségi csapat gyűlt össze a hazai McKinsey-nél, de sokat vállalt, aki ide belépett.

Jó és élő volt a közösség,

„Single in – single out” – tartotta magát a belső mondás, vagyis aki egyedülállóként lépett be a McKinsey-be, az szingli is maradt a cégnél. Pedig Radev mindig azt mondogatta, hogy „csak a boldog tanácsadó a jó tanácsadó”, de azért ezt nem mindenki így élte meg.

A leterhelt tanácsadók az év felében külföldön dolgoztak, és amikor itthon voltak, a 60 órás munkahetek nem feltétlenül szolgálták mindenki boldogságát. A legtöbben reggeltől éjfélig gürcöltek, közben együtt étkeztek, ebédeltek, vacsoráztak, majd még visszamentek robotolni. Az azonban mindenkinek imponált, hogy a nagyfőnök is feltűrte az ingujját olykor.

Akadt eset, amikor három hétig dolgozott a team egy banki tanulmányon. Radev csak a végeredményt kérte be, de az nem tetszett neki, „túl szofisztikált, nem támasztja alá azt, amit tanácsolunk, nem kell 60 oldal, elég lenne egy is, de az jó legyen” – dörmögött. A tanácsadók nem értették, tudták, hogy reggel vadászni indul – csak nem fog most mindent elölről kezdeni? De Radev rágyújtott egy szivarra, beszállt a melóba, és hajnalra kész lett az új prezentáció.

Legendák

Maximalista volt, és ehhez az agya is megvolt. A prezentációk olvasása vagy hallgatása közben gyakran csillogtatta képességeit. Akadt olyan, hogy egy százoldalas prezentációt végighallgatott kissé bóbiskolva, majd felélénkült, és rámutatott egy ellentmondásra a harmadik és a kilencvenhetedik oldal két ábrája között: „Nem értem, itt ezt írtátok, ott meg azt” – nézett fel.

Az egykori kollégák visszaemlékezéseiben sok ilyen legendás elem hallható. Például a sakkozásról. Volt, aki szerint Radev átlagos játékos volt, de olyan extanácsadó is akadt, aki mást mesélt. Egyszer pihenésképpen egy ismert számítógépes sakkprogram ellen vitézkedtek a tanácsadók, és egyikük büszkén bement az „öreghez”, hogy a hatos fokozaton legyőzte a gépet, Radev egyik kezében szivar volt, majd leverte a legerősebb, tízes fokozaton a gépet.

Akiknek bejött, és akiknek kevésbé

Az általunk elért mckinsey-sekből úgy 80 százalék elég lelkes volt, 20 százalék elég negatív, hát ennyit a statisztikákról. Radev kezei alatt mintegy száz partner nevelődött ki, a magyarok közül Dietz Miklós most a vancouveri irodát vezeti, Jánoskuti Levente a budapestit, a már félig visszavonult Farkas András az egész cég legjobb légügyi szakembere volt.

„Ez a világ legjobb munkahelye” – mondogatták egymásnak a fiatalok. És valóban, az MBA-ző diákok többsége tényleg ide szeretett volna bejutni, és a McKinsey és a BCG olykor 20 százalékot is elvitt a végzősök közül.

Más szerint azért a legeslegjobbak a nagy hedge fundok vagy a Goldman Sachs, a private equity fundok még nehezebben elérhető világába tartottak, oda, ahol a fiatalok valóban döntenek is, a tanácsadók ugyanis nem döntenek semmiről.

Olyan tanácsadóval is beszéltünk, aki egy adott ponton megcsömörlött:

Életem legjobb döntésének hittem, hogy a McKinsey-hez mentem, de abban is biztos vagyok, hogy életem legjobb döntése lett, hogy eljöttem onnan

– mesélte az exkolléga. „Ideig-óráig ugyanis meg tudod magyarázni magadnak, hogy az előttünk lebegő egyetlen értékmérő az ügyfél profitnövekedése, és ez előreviszi a világot, de én más értékekre, emberi kapcsolatokra, hosszú távra is vágytam, ezt csak a McKinsey után kaptam vissza az élettől. Ehhez pedig kellett egyfajta undor, hogy érezzem, már el kell jönnöm.”

Up or out!

A McKinsey-nél alapvetően tényleg a teljesítmény számított, de még itt is volt olykor „politika”, vagyis emberek közötti kapcsolatápolás, Anthony Radev ezt nagyjából „letojta”, nem foglalkozott nagyon a nála gyengébb képességű emberek lelkének ápolásával, és ez hiba volt.

A McKinsey egyik legfontosabb jelmondata ugyanis az „up or out”, vagyis a „felfelé vagy kifelé!”. A cég piramis alakú szervezet, nem kell annyi partner, mint ahány tanácsadó, és aki nem tudja meglépni a feljebb ugrást, annak mennie kell. „Mindenkinek van egy időablaka, de utána jaj a legyőzötteknek!”

Radev egykori kollégái szerint nem volt mindig jó a people managementben. Vagyis, az emberek felvételében igen, a legjobbak motiválásában, megtartásában már nem feltétlenül. Akadt olyan tanácsadó, aki nagyon megérdemelte volna, hogy partnerré váljon, de ez késett, és a kiváló szakember távozott.

Voltak olyan esetek, amikor Radevnek is belső konfliktusai támadtak, egyesek szerint a 2013-as távozása is egy ilyen helyezkedéshez is kötődött. Radev több barátja szerint – bár ő mindig mindenkinek nagyon lelkesen beszél arról, hogy milyen jól van – valójában sohasem könnyű feldolgozni a búcsút, és nála tényleg éles volt a váltás. 2013-ban azt tapasztalhatta meg, hogy egy hónapja még a régió legfontosabb vezérigazgatói kértek hozzá időpontot, aztán hirtelen kikerült a fősodorból.

Mikor kell továbbmenni?

Anthony Radev tálalása erről az időszakról teljesen más. Szerinte elérte a céljait, a McKinsey letarolta a piacot, a családja egzisztenciája már nem volt kérdéses. Egy angol mondást idézett, eszerint az életnek három szakasza van:

• learn (tanulj!);
• earn (keress!);
• return (adj vissza!).

2005 táján már elérte, hogy nem kellett pénzért dolgoznia, mégis csak 2013-ban vonult vissza. Ahogy ő emlékezik: „Jött a válság, nem volt kire hagynom a céget, maradtam segíteni.” Ami a részleteket illeti, a mckinsey-s belső szabályok szerint 59 évesen már mindenképpen vissza kellett volna amúgy is vonulnia, végül ezt ő négy évvel megelőlegezte.

Arról is kérdeztem, hogy akkor már semmilyen kapcsolatban nem maradt az elmúlt négy évben a tanácsadó céggel. 

„Aki egyszer mckinsey-s, az mindig mckinsey-s marad. Ha valaki felhív, szívesen segítek” – válaszolta.

Ami pedig a vagyonát illeti, erről nem sokat mond, de egykori kollégái szerint

és ami egészen különleges, ő nem vállalkozóként, üzletemberként, hanem nagyon jól fizetett menedzserként kereste vagyona felét, míg a másik felét annak befektetésével.

SEED

Anthony Radev jelenlegi tevékenységei közül fontos a foci, a Mol, de ő a vezetője a budapesti School for Executive Education and Development (SEED) elnevezésű vezetőképző intézetnek is, amely már MBA-programot is indított. Sőt, ez az iskola annyira közel áll a szívéhez, hogy az iskola irodájában is lakik.

„Szeretnénk felhozni a régiót, ez hajt, és ez egy többéves projekt” – mondja. A nagy tervekkel induló iskolát a Mol és az OTP alapította, remélték, hogy más nagy magyar cégek is csatlakoznak hozzájuk, de ők eddig csak tapogatóztak. Az volt az elgondolás, hogy a régióban mindenhol hiány van a jó vezetői képességekkel bíró fiatal menedzserekből, nekik kéne gyakorlatias és nem akadémiai jellegű tudást átadni.

A nyugati, elsősorban amerikai MBA-ken ezt tanítják, de a régió cégei nem nagyon tudják a tehetséges fiataljaikat elküldeni Nyugatra, mert az iskolák drágák, a vezetők vagy vissza sem jönnek, vagy ha igen, akkor nem tudnak a képzésbe fektetett összeghez képest eleget keresni.

Ráadásul az MBA-képzések egyik legfőbb értéke, a networking is elvész, hiszen az iskolatársak a tengerentúlon maradnak, nem alakul ki a régióban hasznosítható kapcsolati háló, és egy amerikai iskola biztosan a helyi és nem a regionális világból szedi a tananyagot, az esettanulmányait is.

Kikkel csinálja?

A SEED az elmúlt években a hazai speciális oktatási szabályozás miatt nem tudott kialakítani egyetemi hátteret, de az évi 200-250 főt érintő képzéseken neves előadók vesznek részt:

• jelenlegi vagy volt mckinsey-sek (Anthony Radev mellett Jánoskuti Levente, Dietz Miklós, Farkas András);
• a piacon bizonyított hazai menedzserek: Váradi József, Kemény Dénes, Csák János, Hernádi Zsolt, Beck György;
• és multik (Siemens, HP, Allianz, Vodafone).

Hallgatókat, főleg hazai és regionális középvezetőket eddig főleg az OTP, a Mol, a régióban aktív kereskedelmi bankok (CIB, Erste, Raiffeisen, UniCredit) küldtek. A kisebb cégeknek, illetve magánembereknek még akkor is drága a 6 ezer eurós vezetőképzés vagy a 20 ezer eurós MBA-tandíj, ha az csak ötöde a nyugati képzések árának.

Radev mindenesetre viszi az iskolát, meccsekre jár, ingázik. Hatvanéves, pénzt már régóta nem kell keresnie. Bár ez a feladattömeg kívülről kicsit már amolyan „nyugdíjas-portfóliónak” tűnik, ő ezt kikéri magának, váltig állítja, hogy teljesen kitölti az életét, és maximális erőbedobással végzi aktuális munkáit.