MBH-vezér az Indexnek: Rácáfoltunk a károgókra

Barna Zsolt lapunknak adott nagyinterjújában többek között arról beszélt:

• milyen a kapcsolata Csányi Sándorral;
• beleszól-e Mészáros Lőrinc a bank irányításába;
• előnyt jelent-e a versenytársakkal szemben az állami háttér;
• mi állt a fúzió során az adatok migrálásával kapcsolatban fellépő problémák hátterében;
• miért kebelezték be a Fundamentát;
• minek tudható be a rekordnyereség?

„Akkor jön el az igazság pillanata, amikor különböző szegmensekben találkozunk a főbb riválisainkkal.” Tudja, hogy ez az idézet kitől származik?

Ha jól emlékszem, 1-2 éve én nyilatkoztam önöknek.

Eljött az „igazság pillanata”, szembenéztek a legnagyobb riválisaikkal?

Igen, az volt a célom, hogy amikor a gazdaság magához tér, és az igazi piaci verseny kezdetét veszi – aminek jeleit már az idei második félévben láthattuk –, rögtön versenyelőnyünk legyen, mind a lakossági, mind a vállalati szegmensben. Korántsem állt még helyre teljesen a szektor, a hitelezési oldalon van még lemaradás, de már mindenki keresi a lehetőségeket. A jövő év elején pedig tovább gyorsulhat a gazdaság. Pláne, ha a prognózisunk megvalósul, és a jövő évi GDP-növekedés 4 százalék körül alakul. Ha jól olvasom, akkor a kormányzatnak éppen az élénkítés a célja, a lakossági piac így az állami intézkedéseknek köszönhetően is fel fog pörögni.

Hogyan reagáltak a versenytársak, amikor megtörtént a fúzió?

2023. május elsejére ígértük, és létre is hoztuk az egyesült bankot, mostanra pedig nagyon erős pozícióink lettek. Az ennyire meggyőző berobbanásunkra nem számított a piac és felkészületlenül érte a szektort.

Nekem senki ne tegyen szemrehányást, én korábban is jeleztem, hogy ez várható. A piacot viszont elaltatta a gazdasági klíma, nem érzékelték a versenytársak, hogy megjelenésünkkel pontosan mivel is találják majd szembe magukat.

Pozitív meglepetést okoztunk, de tekintettel arra, hogy a bankszektor erős belső intelligenciával rendelkezik, egyetlen versenytársunknál sem érzek negatív hozzáállást, valamennyi bankvezetővel jó kapcsolatot ápolok. A piacon már láthatóak annak a jelei, hogy élénkül a verseny, így végül a nemzetgazdaság is profitál a fúzióból, hiszen immár két meghatározó erő van a magyar bankszektorban. És szerintem mindez még csak a kezdet abból a szempontból, hogy a méretünket, hatékonyságunkat, lehetőségeinket most még elsősorban csak a versenytársak érzékelik, de jövőre az ügyfelek is lényegesen közelebbről fogják látni az ügyfélélményben megjelenő pozitív változásokat.

Ezen a ponton nem tudjuk megkerülni a kérdést: Csányi Sándorral milyen jelenleg a viszonya? Rengeteg piaci pletyka kering az önök kapcsolatáról, például sokan mondják, hogy mind a mai napig megölelik egymást, amikor találkoznak.

Én is sokféle legendát hallok a Csányi Sándorral való viszonyomról, így lehet, hogy időszerű ezeket tisztázni. Személyes kapcsolatunk már több mint két évtizedes, először egy 2001-es felügyeleti konferencián beszélgettünk. Azóta sok mindent megéltünk együtt nagyon korrekt viszonyban, kölcsönösen sokat is köszönhetünk egymásnak. A körülötte eltöltött időszak alatt nagyon sokat tapasztaltam és még többet láttam, mely ismeretek mind a mai napig nagyon hasznosak számomra.

Abban is biztos vagyok, hogy Csányi Sándor – mint a magyar nemzetgazdaság iránt elkötelezett bankár – örül annak, hogy a magyar pénzügyi szférában megszületett egy, az OTP Magyarországhoz hasonló méretű piaci szereplő, hiszen ez a gazdaságnak, a vállalatoknak és a lakosságnak is elemi érdeke volt. A magam részéről úgy gondolom, hogy nem is kívánhatnék nála megfelelőbb és inspirálóbb versenytársat. A mai napig sokat találkozunk különböző rendezvényeken, és ha úgy adódik, kellemesen elbeszélgetünk egymással. Úgy gondolom, ebben az ügyben mind a közbeszédben, mind a sajtóban le kell zárni a hangulatkeltést.

Ebben a versenyben gyakori kritika, hogy állami hátszéllel dolgoznak, ez mekkora szerepet játszik az eredményességben? Valóban könnyített pályán mozog az MBH?

Ne vicceljünk már! Ezek a híresztelések minden valóságalapot nélkülöznek, az ellenlábasok terjesztik. Kiváló ellenpélda erre, hogy a szektor szereplői közül a mi nyakunkba varrták a legnagyobb állami adót. Ugyanazon a pályán mozgunk, mint versenytársaink, velünk szemben is ugyanazok az elvárások. Tisztán piaci alapon működünk, az ügyfelek maguk döntik el, hogy hol szeretnének bankolni. Ha nem jól teljesítünk, nem minket választanak.

Mészáros Lőrinc osztja a lapokat?

Nem csak az állami banki bélyeget sütik az MBH-ra, de a közvélemény előszeretettel azonosítja önöket Mészáros Lőrinc bankjaként. Nem zavarja ez a bélyeg?

A tulajdonosokkal a közgyűlésen találkozom, a döntéseikkel ott szembesülök. Semmifajta szakmai folyamatba nem szólnak bele, teljesen szabad kezet kapunk. Azért vagyunk sikeresek, mert a legjobb szakmai tudásunk szerint végezzük a munkánkat. Én magam is azért vállaltam el ezt a munkát, mert a leghatékonyabban szerettem volna végrehajtani a feladatot. Számomra ez egy nagyon komoly, személyes kihívás. Egyébként nem titok: Mészáros úrral nagyon jó a kapcsolatom.

Ezek szerint nincs jelentősége annak, hogy Mészáros Lőrincnek hívják az egyik tulajdonost?

Pontosan mire gondol?

Az olyan akvizíciós versenyekre, mint ami például a Fundamentáért zajlott.

Amikor egy német vagy osztrák tulajdonostól vásárolunk, abban Mészáros úrnak semmilyen szerepe nincs, nem is gondolom, hogy mint tulajdonosnak, bármilyen köze kellene hogy legyen ilyen ügyletekhez. Ő természetesen egy nagyon erős, meghatározó gazdasági szereplő, aki a bank mögött áll a megfelelő vagyontömeggel, ami kellő stabilitást ad a növekedésnek. Tulajdonosi szerepét megfelelő hozzáállással kezeli.

Banki operatív dolgokról nem is tájékoztatja? Nem szokott megcsörrenni egy vörös telefon bizonyos ügyfélérdekek miatt?

Maximum az eredményekről tájékoztatom. Olvassa a velem készített interjúkat, továbbá természetesen a bejelentéseinket is figyeli, amikhez gyakran gratulál. Még egyszer mondom: nem kell mindent elhinni a városban terjedő pletykákból, híresztelésekből. A tulajdonos tudja a szerepét és helyén kezeli a sikert is.

Október elején a fúzió során komoly problémát jelentett az adatok migrálása. Elérhetetlenek voltak a webes felületek. Számos vállalati és lakossági ügyfél nem fért hozzá a számlájához. Mi történt egész pontosan?

Vártam ezt a kérdést, és meg is ragadnám a lehetőséget, hogy tisztázzam a helyzetet. Amikor a májusi fúzió megtörtént, semmilyen ügyfél-irritáció nem lépett fel, ami egyrészt annak volt köszönhető, hogy felkészültünk a folyamatra és tökéletesen végre is hajtottuk, másrészt annak, hogy semmilyen szokványos technológiai probléma nem merült fel, amely átlagosan tíz ilyen esetből nyolcnál elő szokott fordulni.

Ezekben a folyamatokban az a legnagyobb kockázat, hogy adott esetben az átvezetni kívánt ügyfelállományok nem a tervezett helyen landolnak. Nálunk nem ez volt a helyzet, minden ügyféladat és minden „pénz” a rendeltetési helyére került. Annyi történt, hogy nem mértük fel elég pontosan, miként, illetve milyen eszközökkel kell – a jogszabályi követelmények betartásán túl – az elektronikus csatornákhoz az elérési utat és az új belépési paramétereket az ügyfelek felé kommunikálni.

Így előfordulhatott, hogy az ügyfelek az új helyett a régi rendszerbe vagy a régi hozzáférési kódokkal próbáltak belépni, és emiatt joggal voltak türelmetlenek. Levontuk a kellő konzekvenciákat, így a következő migrációknál ezek a hatások elkerülhetők. Arra is kértem a kollégáimat, hogy amennyiben ebből a helyzetből fakadóan az ügyfeleknek jogos panasza merül fel, akkor azt kezeljék prioritásként.

A sajtóban azért ez keményebb ügynek tűnt, számos levelet kapott a szerkesztőségünk is MBH-s ügyfelektől.

A sajtónak természetesen fontos felhívnia a közvélemény figyelmét arra, hogy egyes banki csatornáknál problémák merülhettek fel. Tudom, hogy nem az számít hírnek, ha egy rendszer működik, hanem, ha probléma van. Ezt el is fogadom, de azért a sajtónak is nagyon óvatosan kell egy ilyen helyzetben fogalmaznia, mert az öncélú pánikkeltés maga is problémákhoz vezethet.

Várható még hasonló leállás, vagy készen vannak az informatikai rendszerekkel?

A „készen vannak” szerintem a mai bankrendszerben már nem létező fogalom, hiszen mindig fejleszteni kell. A korábbi három bank rendszereiből technológiailag egyet kell összeállítani, ennek során, az ügyfél a folyamat egy-egy szakaszában negatív változást, leállást, kellemetlenséget is érezhet, de mindez az ügyfelek hosszú távú kényelmét és érdekeit szolgálja. A piacon ilyenkor – fogalmazzunk finoman – a versenytársaink nem biztos, hogy kellő empátiával viseltetnek, talán még kárörvendő hangok is vannak. Ami azonban fontos, aki úgy érzi, hogy ő egy ugyanilyen feladatot sokkal problémamentesebben véghezvitt korábban, annak üzenem, egészen biztos, hogy a feladat nem volt még hasonló sem, ilyen komplexitás mások feladatainál várható. A továbbiakban is folyamatosak lesznek a fejlesztések, és mi mindent megteszünk azért, hogy az MBH 2025-re a legjobb digitális bank legyen.

Ezek szerint túl vannak a nehezén. A befektetési bank is elindult?

Igen, méghozzá a piacon egyik legmodernebb technológiával, digitális platformmal. Az angolszász jellegű üzleti modellünk is újdonságként hat majd itthon.

Ezt csak ilyen nyíltan ki lehet mondani?

Természetesen erre nincs objektív mérőszám, de mi őszintén hisszük, hogy valami nagyon erőset alkottunk, olyan digitális mobil csatornával, amely modern, ergonómiailag és funkcióiban is remek alkalmazás. És itt tényleg úgy valósítottuk meg az egységesítést, hogy mindenki ugyanazt a nagyon modern alkalmazást kapja. Szerintem ez egy nagyon erős lépés.

Rövid-középtávon fel kell építenünk egy komoly értékkel rendelkező márkát, el kell érnünk, hogy az MBH Befektetési Bank jusson a befektetők, a prémium- és privátbanki ügyfelek eszébe, ha befektetési szolgáltatásra gondolnak. A termékstruktúra, a működési modell, az informatikai átjárhatóság tekintetében már a fúzió elején önálló befektetési bankkal terveztünk. A jövőben, ha egy új lakossági ügyfél szerződést köt az MBH Bankkal, onnantól kezdve automatikusan meglesz a lehetőség, hogy befektetési szolgáltatást is tudjunk neki nyújtani. Olyan informatikai platformot biztosítunk, amelyben az ügyfél teljesen integráltan látja a különböző szolgáltatási köröket. A prémium- és privátbanki ügyfeleknek pedig speciális, prémiumkiszolgálást kínálunk majd.

Fúzió tolta rekorderedmény

Térjünk át a konkrét üzleti eredményre. Minek köszönhető, hogy rekorddal zárták a harmadik negyedévüket?

Nem titok, a mostani gazdasági helyzet unikális a bankok számára, ám ez önmagában nem elég, ezt ügyesen meg is kellett lovagolni. Lehet, hogy egy vitorlásversenyen mindenki jobban halad, ha megfelelő a szél, de ott is lesz egy győztes, aki a legügyesebben alkalmazkodott a körülményekhez. Így az eredmény a mi munkánk gyümölcse, amiért számos gratulációt kaptam külföldi pénzügyi szakemberektől, tehát a bank nemzetközi reputációját is jelentősen erősítette. A termékoldali aktivitásunk sem csökkent, változatlan piaci részesedés mellett minden szegmensben növekedtünk.

Vagyis önök voltak a legügyesebb vitorlások?

Igen, de azért a szél nem volt tökéletes. Vagyis úgy fogalmaznék, sikerült a magunk javára fordítani azt is, amikor a piaci pálya íve nem volt a legideálisabb. Az első időszakban, amikor a gazdaság még pörgött, sikerült a normál banki működésből a maximális nyereséget kiaknázni. Ha megnézzük a piac hatékonyságát, hogy a rendelkezésre álló likvid állományokat ki, hogyan használta fel, akkor magasan vezetünk, pedig számos más bank is jól teljesített. A körülmény soha nem ajándék, tudni kell vele élni. Az eredmény, amit a bank meg tud termelni, pedig – a hazai tulajdonnak köszönhetően – itt marad a bankszektorban, beforog a saját tőkénkbe, amivel támogatni tudjuk a gazdaságot.

Azért a történelmi fúziótól kár lenne eltekinteni, amikor a riválisok lekörözéséről beszélünk eredmény tekintetében.

Nagyon büszke vagyok arra, amit eddig elértünk. A menetrendünket komolyabb hiba nélkül tartottuk. Ezt előzetesen csak mi hittük reálisnak. Rendkívül gyorsan, valami egészen egyedülállót vittünk végig, bevezettünk egy új bankot a piacra, új folyamatokkal, új márkanévvel, a fiókhálózat arculatváltásával.

Egy ilyen méretű fúzió esetén a piacvesztés – még egy kiváló gazdasági klímában is – általában 3-4 százalék. Nálunk ez nemhogy nem következett be, de még növekedtünk is, aminek több oka van.

Amikor a legkiszolgáltatottabb helyzetben voltunk, akkor a piac sem volt élénk, nem támadtak a versenytársak. Nekünk a saját ügyfélkörünkben rejlő lehetőségeket kellett maximálisan kiaknázni. Amikor változott a kamatkörnyezet, akkor is éltünk a lehetőséggel és tökéletesen kihasználtuk a szinergiákat. Mind a három korábbi bank – a Budapest Bank, a Takarékbank és az MKB – üzleti profilja valamelyik területen dominált, ennek a maximális kihasználása nagyban hozzájárult a rekordhoz, és az összesimítás után nagyot húztunk a költségeken is.

Az összehangolás alatt hány embert kellett elbocsátani?

Nagyjából 11 ezer főről indultunk, a létszám most 9100 fő. A létszámcsökkentés egy része a központi területek és a vezetőség egyesítésének tudható be, másrészt a párhuzamosságok megszüntetésének. Az értékesítési csapatban nem szerettünk volna leépítést.

Mi a helyzet a fiókok átalakításával és az ATM-hálózattal?

A fizikai hálózatban mi vagyunk a legnagyobbak, és bár nagyon kedveljük a jó digitális megoldásokat, nem szégyelljük a hagyományos fejlesztéseket sem. Éves szinten nagyjából 40 fiók felújítására kerül sor, és teljesen új egységeket is létesítünk. A fióki csatornánál is arra törekszünk, hogy ha egy ügyfél inkább a személyes kapcsolattartást preferálja, az ügyintézés akkor is a lehető legegyszerűbb legyen. Tizenöt helyett két és fél perc alatt végezzen az ügyintézéssel.

Ki merem mondani, hogy a fiókok mellett az ATM-ek tekintetében is mi leszünk a piacvezetők, bár ehhez még fejleszteni kell a hálózatunkat. Jövő év végéig megduplázzuk a méretét, amivel több mint 1600 egységünk lesz. Természetesen már újfajta eszközökben gondolkodunk, különböző technológiákkal, és a szolgáltatási kör pedig szintet fog lépni abból, hogy bedugom a kártyámat és kiveszem a pénzt. Mindenesetre mi biztosítjuk a legszélesebb fizikai jelenlétet, legyen szó fiókokról vagy automatákról, de ezt egy megújuló, modern környezetben képzeljük el. A hagyományos fiókokon és automatákon túl pedig idén a régióban egyedülálló, videóbankos technológiával működő kapszulákat is üzembe helyeztünk az egyetemeken, és az MBH rendelkezik egyedül mobilbuszos bankfiókkal. Előbbiek száma a jövőben bővülni fog, és új típusú kiszolgálási pontokkal is készülünk. Az a cél, hogy mindegy, hogy digitálisan vagy bankfiókon keresztül, de mi legyünk a legkönnyebben elérhető bank.

Rendkívül finom falat a Fundamenta

A bankszektor az idei első félévben 676 milliárd forint adózott eredményt ért el, ebből 142,1 milliárd az MBH-t illeti. Nem volt ebben semmilyen egyszeri tétel?

Nyugodtan szedjék ízekre a mérlegünket, semmilyen bújtatott, elrejtett egyedi tételt nem találnak! Örömmel állunk minden átvilágítás elé. Egyszerűen a likviditási szerkezet lehetővé tette, hogy a lehető legjobban meglovagoljuk az adott hozamkörnyezetet. Ezen felül a normál üzleti aktivitásunk, valamint a hitelezésünk is sikeres volt. Azt várom, hogy egy egészséges, normál piacon, minden erőforrással felvértezve még nagyobb eredményt érünk el. A tulajdonosaink már korábban eldöntötték – egyébként kifejezetten kértem tőlük –, hogy az első 5-6 évben a biztonságos likviditás tartása mellett jelentős tőkét halmozzunk fel. Egy bank csak így képes növekedni és akvizíciókat végrehajtani. Ha most ránézünk a számainkra, stabil tőkehelyzet látható, számos akvizíció után. Jelenleg a Fundamenta felvásárlása van még folyamatban.

Amiért az Erstével is versenyeztek. Mi döntött az MBH javára?

Egyszerű, mi tettük a jobb ajánlatot. Régóta ismerem és becsülöm a céget. Jó a termék, jó a hálózat, állami támogatás nélkül is teljesen életképes a konstrukció. A stratégiai célunkat követtük, majd adtunk egy kedvező árat.

Miért volt hasznos a bank szempontjából a Fundamenta megszerzése, miért kell önöknek lakás-takarékpénztár?

Jelentős mennyiségű lakossági ügyféllel rendelkezünk, az üzletágat azonban tovább kell erősíteni. Ennek egyik és egyben könnyebbik lába a fogyasztási hitelezés, jóval nehezebb a jelzáloghitelezés.

A Fundamenta bankcsoportba kerülésével mindössze egy év alatt a piac élvonalába érkezünk a jelzáloghitel-állományok tekintetében.

Ezt lépésről lépésre jóval nehezebb lett volna kiépíteni. És így egy olyan széles pénzügyi, közvetítői bázissal is frigyre lépünk, ami remekül kiegészítheti fiókhálózatunkat.

Miben bízik? A keresztértékesítésekben?

A Fundamenta tapasztalata és hosszú távú ügyfélkapcsolatai óriási érték a lakáscélú megtakarításokban és a lakossági jelzáloghitelezésben. A Fundamenta munkatársi állománya, illetve menedzsmentje garancia a jövőbeni kiváló együttműködésre, ígéretet is tettünk egy nagyon korrekt kooperációra. Mindenkire számítunk, és nyugodt, biztonságos, stabil környezetben szeretnénk a fundamentás kollégákkal folytatni, hiszen – ahogy említettem – komoly értéknek látjuk a meglévő tapasztalatot és rendszert. Az a célunk, hogy a jó munkavégzéshez ne csak kedvező hátteret, de új termékeket is adjunk. Az ügyfeleknek nagy érték, hogy sokkal szélesebb szolgáltatási kört érnek el. Aki eddig egy lakástakarék ügyfele volt, nemsokára egy univerzális nagybank ügyfele is lehet.

Van még egy számunkra prioritásként kezelt szempont, aminél nagyon jól jön a Fundamenta, ez pedig az ügyfélállomány fiatalítása. A Fundamenta által több százezer 20-40 év közötti, edukált, megtakarítással, rendszeres jövedelemmel rendelkező ügyfél érkezik majd hozzánk, ami remekül szolgálja az említett stratégiai célokat. Több olyan termék is csőben van, amik a fiatalok pályakezdését, lakáshoz jutását, életkörülményeik javítását célozza.

Meg is tudják szólítani ezt a korosztályt?

Minden bank szereti a fiatalokat megszólítani, mert ha ők elégedettek, akkor hosszabb távon is lojálisak maradnak. Az örökölt szituáció természetesen nem rossz, egyik volt tagbankunk, például a városi diákok körében, míg másik a vidéki családok fiatalabb generációinál volt ismertebb.

A bankválasztás is olyan, mint a fociklub vagy a pártszimpátia, öröklődik?

Ez számunkra is egy nagyon fontos kérdés, vagyis azt megismerni, hogy miképpen választanak a fiatalok bankot. És igen, ez biztosan számít, fontos, hogy a szülő miképpen választ. Mi is fejlesztjük a családi bankolási funkciókat, zsebpénzjóváírási lehetőségeket, amelyek már 2024-ben elérhetőek lesznek. A fiatal ügyfélkörünk már nem jár bankfiókba, de nem is kell nekik. Elsődleges szempont számukra a kényelem. Ha minden klappol, ha testhezálló a szolgáltatás, azért nagyon hálásak. Olyan eszközök, applikációk fejlesztésén dolgozunk, amivel ennek a korosztálynak a lehető legkényelmesebbé tesszük a bankolást. Benne vagyunk abban a négy bankban is, akik a Diákhitel Központ által kiírt pályázaton nyertek, és olyan Diákhitel Számlákat vezethetnek, amire a diákhitelek folyósítása történik az egyetemista korosztálynak.

Minden ügyfélkör számára fontos szempont lehet a digitalizáció – mikorra várhatóak az ígért „digitális bakugrás” első eredményei, amelyekkel a fintech és egyéb technológiai szolgáltatókkal vennék fel a versenyt?

A technológiai terület kulcsfontosságú, de nem csak a technológiai forradalom hatásai miatt, hanem azért, mert ez az üzleti kitörésünk alapja. A technológia mindig csak egy alap, az arra épülő üzleti modellek okozzák a változást. A filmipart sem az internet változtatta meg, hanem a technológia lehetőségeit kihasználó szolgáltatók, akik bárhol, bármikor elérhetővé tették a mozizás élményét. A fúzió és a háttérrendszerek összehúzásának lezárásával technológiai és üzleti értelemben is erőteljes megújuláson megyünk keresztül, előtérbe kerül a folyamatok és a kiszolgálás ügyfélközpontú újragondolása. Az új, egész ügyfélkörre egységes mobilapplikációnk már bevezetés alatt van. Azzal, hogy létrejött az MBH, egy olyan teljes digitális szolgáltatási platformot hozunk létre, amire egy fintech nem képes. Most kezd összeállni a puzzle.

Már utalt a magas bankadóra. 67,3 milliárd forintnyi bankadót, illetve extraprofitadót fizettek be. Mennyire néz fájó szemmel erre az összegre?

A szektorban minket sújtottak a legnagyobb adóteherrel, érzek is némi igazságtalanságot, azonban részben állami tulajdonú bankként itt is jól látható a nemzetgazdaság iránt érzett elkötelezettségünk. Bár nem javította az eredményünket, de gond nélkül kifizettük. Legyünk azonban korrektek, ha én ültem volna a miniszteri székben, az adott gazdasági környezetben valószínűleg én is az extra adók mellett döntöttem volna.

Be kell rúgni a hitelezés lefulladó motorját

A hitelezésben mekkora kárt okozott a kamatkörnyezet? A hitelezés élénkítésére bevezetett önkéntes kamatplafon mennyire volt valóban önkéntes, és elegendő-e ön szerint a lakossági szegmens területén alkalmazott – előbb 8,5, majd a decemberi csökkentés után – 7,3 százalékos plafon?

A bankoknak érdekükben áll, hogy végre hitelezzenek. Ehhez olyan feltételrendszert kell kialakítani, ami ideális az ügyfelek számára. Ami a kamatplafont illeti, semmilyen nyomásgyakorlás nem volt, a kormány nem erőltette ránk, egy teljesen logikus döntésről van szó, hiszen a bank a hitelkihelyezésből él. Osztom azt a véleményt, miszerint 6 százaléknál húzódik meg az a jelzáloghitel-kamatszint, ami a lakosság nagy része számára már vonzó lehet. Az elmúlt időszakban – többek között a hitelezés élénkítésére – tett monetáris, valamint fiskális lépések lassan azonos irányba mutatnak, ami piaci szereplőként megnyugvással tölt el, bízom benne, hogy ez a tendencia marad.

És a vállalati oldalon? Ilyen kamatszintek mellett beindulhatnak a beruházások?

Természetesen abban bízunk, hogy a gazdaság egészének jobb állapota és a csökkenő bizonytalanság miatt újra előbújhatnak a fiókokból azok a beruházási tervek, amelyeket korábban – teljesen érthető okokból – a cégvezetők még a fiók mélyére csúsztattak. Én most itt nem a külföldi működőtőkére gondolok, azzal hál istennek eddig sem volt baj. Hanem kifejezetten a magyar vállalkozókra, nagyobb vállalatokra, de akár a kis- és közepes vállalkozások beruházási aktivitására is. Amikor már újra 7-8 százalékos forintkamattal elérhetőek lesznek a piaci hitelek, akkor ez a termékkör is jobban beindulhat az olyan programok mellett, mint a Széchenyi Kártya Program vagy a Baross Gábor Hitelprogram.

Átfogó ESG-keretprogram megvalósítását jelentette be a bank a következő években, ami összhangban áll a jövő évtől szigorodó ESG-követelményekkel. Mit jelentenek ezek a követelmények egy vállalat számára finanszírozás tekintetében? Az új követelmények véget vetnek a zöldre festésnek, vagyis amikor egy vállalat fenntarthatósági kommunikációját nem igazolja cselekvés?

Gyakorlatilag a csapból is ez folyik, a Magyar Nemzeti Bank pedig e téren is komoly követelményeket támaszt a bankokkal szemben, illetve az ez irányú EU-szabályozások is szigorúak. Számunkra nagy újdonság nem lesz, hiszen ezen a téren is előre gondolkodtunk, aminek eredményeként valósítunk meg ESG-keretprogramot a következő években. Nem kérdés, hogy ez a jövő, mi pedig a környezetvédelmet érintő intézkedések terén is az élen kívánunk járni, amit jól jelez, hogy az első pénzintézet voltunk, akik önálló ESG-divíziót hoztunk létre. A következő időszakban számos, az ESG-koncepcióba illeszkedő termékkel jövünk ki. A követelményeknek megfelelően kizárólag olyan közép- és nagyvállalatok számára helyezünk ki hitelt, akik a valóságnak megfelelő ESG-jelentést tudnak felmutatni. Ebből is látszik, hogy a finanszírozás megléte a jövő évtől komoly fenntarthatósági követelmények teljesítésének függvénye lesz. Az energiahatékonyság, a kevesebb fogyasztás, a nagyobb megújuló részarány, a kisebb import mind-mind nagy érték, érdemes erre ösztönzőket bevezetni.

Hogyan értékeli az MBH teljesítményét a fúzió óta? Mit tett le a bank azóta az asztalra?

Büszke vagyok arra, amilyen módon a stratégiaalkotástól elindulva végigmentünk a pályán. Nem csak egy korszerű bank alapjait tettük le, és fejlesztjük tovább, de az üzleti aktivitásunk sem csökkent.

Amikor nekifogtunk, a sok károgó szájából csak azt hallottuk, hogy nem tudjuk megcsinálni, ám végül az adott környezetben kiemelkedő eredményt értük el.

Amikor a megtisztelő feladatot elvállaltam és a tulajdonosok asztalára tettem a tervet, senki nem várt ekkora eredményt. Ahogy haladtunk, úgy vettük észre, és használtuk ki a kínálkozó lehetőségeket. Még inkább növeli teljesítményünk értékét, hogy három különálló, eltérő kultúrával rendelkező intézményből sikerült egységes csapatot kialakítani. Sőt, mostanra a vezetőink és szakértőink a magyar piac csúcsán állnak, hiába igyekeznek ezt sokan elfedni.

Többször hivatkozott arra, hogy az MBH térképre kerülése a nemzetgazdaságnak is kiváló. Miért látja így?

Korábban az OTP egyeduralkodásáról szólt minden. Ők határozták meg az árazást, amit mindenki követett. Mára ez megváltozott, hiszen az MBH révén felnőtt egy méltó versenytárs az OTP mellé. Hiszek a versenyben, és győzni is fogunk. A Fundamenta akvizíciójával a legnehezebb szegmensben is hatalmasat ugrunk előre. A mérlegünk már abszolút összemérhető az OTP hazai operációjával, vállalati üzletágban, agrárfinanszírozásban, lízingben, valamint befektetési szolgáltatási tevékenységben meghatározók vagyunk. Tehát, már nem csak ott vagyunk az OTP mellett, de bizonyos szegmensekben előzünk. A mérlegfőösszeg, illetve a hitel- és betétállomány nagyságából fakadóan a GDP-re számszerűen kimutatható hatása van bankunknak. Lehet, hogy ez így szerénytelenül hangzik, de néha magunknak sem árt rögzíteni a bank gazdaságban játszott erejét és szerepét.

Ebben számít az, hogy az MBH hazai tulajdonú?

Kétség nem férhet hozzá. Egy magyar hátterű bank számára első a hazai piac, itt működnek, élnek a legfontosabb ügyfeleink, de a befektetési termékek között is dominánsak a magyar instrumentumok. Mi magunk is tartunk állampapírokat, részt veszünk a költségvetés finanszírozásában.

Hogy áll az MBH-torony fejlesztése?

Elindult a folyamat és az építkezés. Egy ekkora intézménynek megfelelő székházzal kell rendelkeznie, hiszen jelenleg számos központunk van, ezáltal földrajzilag széttagozódnak a különböző munkafolyamatok, valamint költséggazdálkodás és ESG szempontjából sem hatékony, ha energetikai szempontból korszerűtlen, régi épületekben dolgozunk. Ezt szerettük volna minél gyorsabban megoldani, és szerencsére adódott hozzá megfelelő lehetőség. Bízom benne, hogy egy korszerű, új irodaházban az üzleti tevékenység is magasabb szintre lép. A beruházás jelentős előrelépés a bank működésében, amivel közvetve az ügyfelek is jól járnak. A 2026-os időpont ambiciózus, de szeretnénk addigra beköltözni.

Mennyibe kerül majd ez a beruházás?

A konkrét összeg elmondásával üzleti titkot sértenék. A mostani gazdasági környezet és – ahogy már említettem – a rendelkezésre álló tőkénk azonban lehetővé teszi, hogy hatékony beruházást tudjunk végrehajtani.

A Sberbank, a Duna Takarék és a Fundamenta után milyen akvizíciós célpontok lehetnek még a magyar piacon?

A Fundamentával együtt egy 2,5 milliós ügyfélbázisunk lesz, amiből tudnunk kell építkezni. Ez jó alapot nyújt ahhoz az üzleti stratégiához és pénzügyi rendszerhez, amit  a következő években fel szeretnénk építeni. Ezzel együtt minden olyan lehetőséget megvizsgálunk, ami erősítheti pozícióinkat. És itt nem elsősorban nagy intézmények felvásárlására gondolok, hanem ökoszisztéma-építésre: egyértelműen lépni fogunk olyan területeken, amik közel állnak a banki üzleti tevékenységhez.

Közelebb kerültek a tőzsdei jelenlét bővítéséhez? Továbbra is a 2024-es tőzsdeképesség a cél? Mikorra lehet célszerű az IPO-t időzíteni?

Igen, ez idő alatt el fogjuk érni a kitűzött hatékonysági célrendszert, és eljutunk a tőzsdére lépés állapotába. Ebből a szempontból a befektetési bankunk elindulása is jelentős mérföldkő: itt olyan tranzakciós pillért, illetve hazai és nemzetközi befektetői kapcsolatrendszert kell tudnunk felépíteni, amellyel a későbbiekben tőkét tudunk bevonni, kötvényt tudunk kibocsátani, ami erősíthet minket egy esetleges későbbi tőzsdei kibocsátásban.

Minden további tulajdonosi kérdés. A bank fejlődése szempontjából mindenesetre rendkívül fontos lépés lenne. Megteremtené annak lehetőségét, hogy kimenjünk külföldre, és stratégiai alapon akviráljunk.

Ezek szerint a nehezén túl vannak és nincs más hátra, mint előre?

Az elmúlt időszakban megtanultam, hogy egy vezető bankcsoport számára nincs olyan fontos nemzetközi vagy hazai makrogazdasági, sem bármilyen más környezeti hatás, ami ne okozhatna meglepetést, amire ne kellene gyorsan és rugalmasan reagálni. De ha egy összegző gondolatot megenged: igen, eljutottunk oda, ahova eddig el szerettünk volna. Teljesítettük, amit ígértünk. Indokolt lenne ezt megünnepelni, de nincs idő megállni. Nap mint nap be kell bizonyítani az ügyfeleknek, hogy a legjobb helyen bankolnak.

Tegyünk egy kis makrogazdasági kitérőt. Kormányzati szereplők rendre pozitív gazdasági fordulatról számolnak be. Egyetért ezekkel a megállapításokkal?

Az utóbbi adatok azt mutatják, elindultunk felfelé, a fordulat tehát megtörtént. Tény azonban, hogy törékeny időszakot élünk, a helyzetet folyamatosan menedzselni kell mind monetáris, mind fiskális oldalról. Ne csináljunk úgy, mintha minden itt, Magyarországon dőlne el, az amerikai, illetve az európai inflációs adatok és a kamatszintek is meghatározók lesznek ezekben a kérdésekben. A lehetőség viszont már mindenképpen adott, pedig ez a válság combos volt, viszont ne felejtsük el, hogy nagyon jó alapokra építkeztünk. Tíz olyan évünk volt, amelyben mind a vállalatok, mind a magánszemélyek jelentősen megerősödtek. Az ebben az időszakban felhalmozott tartalékok segítenek átvészelni a mostani nehézségeket.

Európai-bajnok infláció söpört végig az országban, ami a szegények adója.

Az infláció nehéz ügy, de úgy gondolom, az arra illetékesek helyesen kezelték, és most azért már nem korai kijelenteni, hogy túl vagyunk a nehezén. Az élénkítéshez most már más eszközök kellenek. Makrogazdasági szempontból nem maradunk el régiós összehasonlításban, még az inflációt tekintve sem. Nem érzékelek nagy különbséget a magyar és akár a cseh, a szlovák vagy a román piac között. Ugyanazokat a hatásokat láttuk a magyar piacon is az élelmiszerárakban, mint a régióban.

(Borítókép: Barna Zsolt. Fotó: Sárosi Zoltán)