PwC-vezérigazgató az Indexnek: Ez az öt dolog határozza meg a világot

Radványi László az interjúban kitért arra is, hogy 

• a demográfiai kihívásokkal összefüggő munkaerőhiány miért tartós probléma;
• mi kell ahhoz, hogy egy gazdasági szereplő a legváratlanabb helyzetekben is talpon maradjon;
• hogyan tehető mérlegre a magyar vállalatok nemzetközi versenyképessége;
• milyen irányba kellene mozdulnia az oktatásnak a digitalizáció korában;
• illetve mi a valódi tétje az ESG-szempontokkal érkező fenntarthatósági szemléletváltásnak.

Megatrendek körül forgó világ

Milyen jelentős változásokat lát a hazai és nemzetközi gazdaságban, amelyek hatással lehetnek az ügyfeleik életére, de egyúttal a saját tevékenységükre, a könyvvizsgálatra, az adó- és üzleti tanácsadásra is?

Globális struktúrában vizsgáljuk a körülöttünk lévő világot, hogy azok milyen hatással vannak a gazdasági élet szereplőire, a munkavállalóktól a vállalatokon át egészen a kormányzatokig. Az általunk azonosított megatrendek közé tartozik

• a klímaváltozás,
• a technológia,
• a demográfia,
• a vélemények polarizációja
• és a szociális instabilitás.

A klímaváltozás kihívásokat, de új lehetőségeket is hozott magával: a fenntarthatósági szempontok előretörése ESG-beszámolási kötelezettséggel jár, egyúttal szemléletváltásra is sarkall, hiszen a tőke a zöldbefektetéseket keresi. A technológiai trendek közül mindent átsző a mesterséges intelligencia (AI), ami gyorsabban vált a mindennapok részévé, mint azt bárki gondolta, de az is kristálytisztán látszik, hogy az AI a gazdag országok játszótere, hiszen a benne rejlő lehetőségek kiaknázásához mindenekelőtt jelentős adatvagyonra és feldolgozási kapacitásra van szükség. A kérdés a bizalom és a hitelesség, a részben vagy egészben AI által elvégzett tevékenységek validálása, amihez mindenképpen szükség van egy átlátható keretrendszerre. Ez sem oldja meg ugyanakkor a demográfiai okokra visszavezethető munkaerőhiányt.

Régi nóta az agyelszívás, de egy ideje a filippínó vendégmunkásokra sem csodálkozunk már rá...

A PwC Magyarországi Vezérigazgató Felmérése alapján is a cégvezetők legalább négy-öt éve tartanak attól, hogy eljön a nap, amikor már nem lesz, aki dolgozik. Nem talált erre fenntartható megoldást Magyarország, de Nyugat-Európa sem. Sőt, elmehetünk egészen Észak-Amerikáig: nem pár ezer, hanem több millió fehérgalléros munkahely vándorol Indiába vagy más ázsiai országba, amely az angolszász kultúrájú oktatás és a nagy munkabírású dolgozók mellett a relatíve kényelmes munkáltatói jogok és adóterhek miatt a világ legnagyobb szolgáltató cégeinek is vonzó alternatívát kínál.

És nem csak a diplomás munkaerőt érintő piaci kihívások okoznak társadalmi feszültségeket...

Érzékeny téma a vélemények polarizációja, hiszen a kisebb közösségektől az össztársadalmi ügyekig azt látjuk, hogy erodálódik a vitakultúra, helyette szélsőséges álláspontok, szekértáborok alakulnak, így a konszenzus elérésének lehetősége folyamatosan csökken, nemcsak a politikában vagy a gazdaságban, hanem a mindennapokban is. A szociális instabilitás megatrendjével pedig arra hívjuk fel a figyelmet, hogy az egyéntől kezdve a legnagyobb gazdasági szereplőkig többé-kevésbé mindenki bizalmi deficitet él meg az intézményi rendszerekkel szemben, és a legtöbben kételkednek abban, hogy képesek kezelni a modern kor kihívásait.

Átgondolni az új kihívások kezelését

Ez a nagykép, de mennyiben segítenek közelebb kerülni az igazsághoz a megatrendek, ha például a harmadik negyedéves GDP-adattal újra technikai recesszióba kerülő magyar gazdaság vagy az ennek hatására 410 forint közeli euró kerül az asztalra?

Még ha messziről is indítottunk, egy negyedéves GDP-adat vagy a forintárfolyam alakulása mindezzel összefügg. Egy deviza ereje megmutatja, hogy mekkora bizalom van a befektetők részéről az adott ország, annak gazdasági stabilitása iránt. Túl a koronavírus-járványon, az orosz–ukrán háború szomszédságában különösen fontos átgondolni, merre tart a világ, és az új kihívások kezeléséhez milyen gazdasági prioritásokra van szükség. Az olcsó ázsiai munkaerő és az ipari, valamint szolgáltató szektorban zajló automatizálás korában nem kerülhet háttérbe a humán tőke fejlesztése: a repetitív munka idővel eltűnik, éppen ezért az oktatást, a képzést olyan irányba kell tudni transzformálni, hogy az emberek magasabb hozzáadott értékű termelésre legyenek képesek. Ehhez kell egyfajta nyitottság: elsajátítani új készségeket, olyan eszközökön dolgozni holnaptól, amelyeket tegnap még nem ismertünk, és készen állni a versenyre a legjobbakkal, nemcsak itthon, hanem szerte a világban. Aki ebből a versenyből kimarad, az rövid időn belül behozhatatlan hátrányba kerül.

Kihívásból bőven van elég, a digitalizáció valósággal átrohan rajtunk, de a geopolitikai konfliktusok és azok közvetett hatásai is nehezítik az előrelátást, a tervezést. Ezen a nehezített pályán milyen tanácsot lehet adni a stabilitás fenntartására és a növekedési lehetőségek kiaknázására?

Nincs se olyan tanácsadó, se vállalatvezető, akinek jósgömb lenne a zsebében. Senki sem láthatta előre pontosan, hogy világjárvány tör ki, orosz offenzíva vagy gázai konfliktus jön. Az mégis közös bennük, hogy mindenkire hatással voltak, vannak, mindenkinek cselekednie kellett. A reakcióképesség a kulcs, ami akkor is segít kezelni a helyzetet, amikor olyannyira váratlan esemény hatásait kell kivédeni, hogy különböző szcenáriókat nincs idő elemezni. Fontos kiemelni – és egyben hinnünk is benne –, hogy a gazdasági döntéshozóknak igenis hatásuk van arra, hogy milyen irányba megy a világ. A jövőt nem elszenvednünk kell, hanem formálnunk. A legapróbb lépéseknek is hatása van, így például akár annak, ha az ügyfeleinknek nem egy üveg bort adunk az év végén, hanem ültetünk inkább közösen egy fát. Önmagában ezzel a klímavédelmi harcot még nem nyerjük meg, de általa a szemléletváltás egy nagyobb lépés lehet.

Egy palack bor helyett tehát faültetés inkább, megjegyzem, de ha egy cégvezető a szőnyeg szélén áll, ez nem menti meg. Mi az, ami még jó, ha van a tarsolyunkban?

A piaci szereplők közül az lesz rugalmas és ellenálló, egy szóval reziliens, akinek naprakész tudása és modern technológiája van, az egyik önmagában nem elég a másik nélkül. A magyar cégeket e tekintetben az exportképesség teszi mérlegre, sajnos ha csak a legnagyobb magyar tulajdonú vállalatot nézem, akkor is jóval szerényebb a külpiaci teljesítmény, mint például a csehek esetében. Ahogy a befektetési portfóliónkat diverzifikáljuk, úgy a nemzetközi térben mozgó cégeknek is diverzifikálniuk kell nemcsak iparági, hanem földrajzi értelemben is a piacaikat, óvakodva a túl nagy kitettségtől. Értelemszerűen nemcsak az a kockázat, hogy hová tervezem értékesíteni a termékemet, hanem az is, honnan szerzem be az alapanyagot: az ellátási láncok menedzselése kardinális jelentőségűvé vált. A legfontosabb „eszköz” viszont az ember marad, éppen ezért erősíteni kell nekünk is az oktatási együttműködéseinket, időt, energiát, pénzt nem kímélve, hogy a tanulmányaik végeztével lehetőleg minél nagyobb arányban használható tudással lépjenek be a fiatal tehetségek az ajtón. És a már említett adatvagyon nemcsak egy nagyvállalat, hanem egy kis- és középvállalat (kkv) esetében is értékké válhat, ha jól gazdálkodnak vele, mert az inspiráló vezetőt gyakran csak egy hajszál választja el az információhiányos, impulzív döntéshozótól. Nincs mese, minden rendelkezésre álló adatot gyűjteni kell, frissíteni, naprakészen tartani a bázist, ami ezáltal jó döntéseket alapozhat meg.

Mindent mérlegre téve, melyek a jövő iparágai, amelyek a mai tudásunk szerint a legváratlanabb helyzetekben is válságállók maradhatnak?

Változik a világ, de az egyediséget közvetítő, humán kreativitásra biztosan ezután is lesz igény, így a luxusnak és a szórakoztatásnak van jövője. De ahogy a Covid alatt a home office miatt lábra kapott az elektronikai eszközök piaca mellett a tartalomszolgáltatás vagy az otthoni wellnesstermékek értékesítése is, úgy az utóbbi években a háborúk korában meglehetősen felértékelődött a védelmi ipar. Ha pedig ezt a kérdést is adatalapon válaszolom meg – egy 2024-es PwC-elemzés alapján –, akkor

Természetesen az rajzolódik ki, hogy ami nélkül nem megy a világunk, vagy segít jól érezni magunkat, ott lehet és kell is beruházni, terméket fejleszteni. 2025-ben a már említett védelmi szektor erőteljes piaci kapitalizációt és árbevétel-növekedést mutat majd fel, magával húzva minden olyan terméket és szolgáltatást, ami a természetes biztonság iránti igényünket erősíti.

Szervezeti kultúra mindenekfelett

Érintettük már többször a döntéshozók felelősségét. Mit tart a legfontosabbnak egy vezető számára a mai üzleti környezetben? Hogyan szeretné formálni a PwC vezetői kultúráját a következő években?

„Culture eats strategy for breakfast”, vagyis a kultúra megeszi reggelire a stratégiát. A legendás vezetési tanácsadó, Peter Drucker ezzel véletlenül sem a stratégiaalkotás jelentőségét kérdőjelezte meg, sokkal inkább arra hívta fel a figyelmet, hogy a közös értékeken nyugvó szervezeti kultúra adhat igazán erőteljes felhatalmazást, ami sikerre viszi az adott közösséget. A legfontosabb hogy képesek vagyunk-e együttműködni egymással, tudunk-e sokan, sokféle háttérrel egy irányba haladni. Hiszem, hogy a PwC unikális abban, amilyen hatékonyan szintetizáljuk a tudást a különböző területekről, így például nem okoz fennakadást, ha az adó, a jog és a számviteli tanácsadó az AI-fejlesztővel ül egy asztalhoz. Hozzáteszem, több különböző AI-platform ma már minden munkatársunk számára hozzáférhető, de nem árt hangsúlyozni, hogy ezek nem helyettesítik, hanem csak kiegészítik a gondolkodást.

A brandünk alapja a bizalom: ha a PwC valamire azt mondja, hogy jó, az valóban az. Ez hatalmas felelősség is egyben, ezt a bizalmat házon belül folyamatosan táplálni kell ahhoz, hogy kívülről is megkapjuk. A harmadik pont a fókusz: kiemelten kezelni a számunkra igazán fontos dolgokat, mert ha túlságosan megoszlik a figyelem, nem leszünk képesek egy irányba menni. A negyedik pedig az, hogy érezzük jól magunkat, olyan emberekkel körülvéve, akiknek a társaságában felszabadultan alkothatunk. Az ezekre az elvekre épülő, sokszínű, elfogadó és befogadó vállalatot igyekszem a gyakorlatban is transzparensen vezetni. Aki döntéshozóként megingathatatlannak tartja a saját véleményét, annak javaslom, hogy olvassa el az izraeli–amerikai pszichológus, Daniel Kahneman kapcsolódó értekezéseit.

Végezetül térjünk még ki arra, hogy ma már minden a fenntarthatóságról, az ESG-ről szól. A PwC életében is?

Nincs más út, de van, aki nehezen veszi ezt tudomásul. Problémát okoz, hogy sokan a fenntartható gazdasági fejlődésben megálltak az elméletnél, ugyanígy a hagyományos kapitalista gondolkodás gyakran azt súgja, hogy ha nincs körülöttem szabályozás, akkor nem csinálok semmit. Éppen ezért volt fontos, hogy létrejött az uniós ESG, illetve CSRD keretrendszer, és annak hazai jogszabályi implementációja, az ESG törvény. A keretek megteremtésében úgy tűnik, Európa élen jár, de a megvalósítást tekintve vannak bennem kérdőjelek.

Értve ezalatt, hogy a kapcsolódó dokumentáció és folyamatátalakítás felesleges terheket is ró a piaci szereplőkre, miközben az európai és globális zöldcélokhoz kellene közelebb kerülnünk. Ezzel együtt azok az idők elmúltak, amikor a fenntarthatóság egy kötelező utolsó slide a prezentációban, amire már senki sem figyel, hiszen a pénzügyi teljesítmény alapjává egyre inkább a fenntartható működés válik. Mindez sok feszültséggel jár, ha például megkérdezzük egy német autóipari konszern vezetőjét, aki az elektromos autók értékesítésének visszaesését látja, az nem biztos, hogy örül a zöldátállásnak, mert azzal, hogy Európa szabályozásban Kína előtt áll, csak növeli a versenyképességi hátrányát. A világ javait évtizedeken át Észak-Amerika és Nyugat-Európa élte fel a legnagyobb mértékben, ami most éles kontraszttal üt vissza, a globális klímakonferenciákra érkező magángépekről nem is beszélve. A zöldirány jó, a többség szeretne is modernül gondolkodni, de ma még nagyon ritkák a jó gyakorlatok.

(Borítókép: Radványi László 2024. október 31-én. Fotó: Papajcsik Péter / Index)