BKK = Borzalmas Kommunikációs Katasztrófa

Az előző napok tartalmából: a BKK elektronikus jegyrendszere nem működött, az alkalmazás programozási és tervezési hibáktól hemzsegett, de a fejlesztő T-Systems és a megrendelő BKK egyaránt hárította a felelősséget. Inkább bűnbakokat kerestek: a jegyrendszer nyilvánvaló hibáit azzal magyarázták, hogy kibertámadás történt, majd feljelentettek egy 18 éves diákot, aki etikus hekkerként értesítette a céget a bérletvásárlási rendszer hibáiról.

A nagyvállalatok nem véletlenül foglalkoztatnak szakképzett PR-osokat és válságmenedzsereket. Az ő dolguk (lenne), hogy baj esetén az érintettek türelmét kérjék, és – a cég érdekeit a szemük előtt tartva – kompenzációt vagy kárenyhítést ígérjenek. A mostani botrányban ez elmaradt; a két cég a lehető legrosszabbul kommunikálta a történteket.

Súlyosbítva azt, ami amúgy is

Megkerestük Pintér Dániel Gergő PR-stratégia- és válságkommunikációs szakértőt, és arról kérdeztük, hogy mennyire volt szakszerű a vállalati kommunikáció. Pintér szerint ilyen helyzetnek soha nem szabad kialakulnia. Ebben a konkrét esetben legalább fél tucat hibás kommunikációs és menedzsmentdöntés sorozatáról van szó, amik egymás negatív hatását erősítették.

A válságkezelés alapvetése, hogy az első reakció gyorsasága és megfelelősége mindent visz, ez az, ami meghatározza a válság lefutását, erősségét és időtartamát.

A média már nem is a BKK hibás rendszerével foglalkozik, hanem az azóta felszínre jött további problémákkal, a kétes retorikájú megszólalásokkal és a vitatható kárenyhítő intézkedésekkel. Pintér úgy látja, hogy ezek nem szűkítik, hanem tágítják a krízis hatókörét, és egyre nehezebbé teszik a kezelését. A hibás szakmai döntések miatt kialakult válság mellett a kommunikációjuk okozta publicisztikai válsággal is szembe kellett nézniük.

Akár azt is mondhatnánk, hogy a BKK/Telekom rengeteg energiával tovább eszkalálta az amúgy is súlyos alapproblémát.

Ennek a csúcspontja a súlyos rendszerhibát jelző fiatal előállítása, feljelentése volt. Innentől fogva az elégedetleneknek saját hősük lett. A közfelháborodás következményei: tüntetések, bojkottra való felhívások, illetve a hasonló profilú cégek jóval szimpatikusabb gyakorlatainak bemutatása.

Hogy mi lett volna a helyes kommunikációs stratégia? Elsősorban az események halmozódásának megállítása, a kontroll visszaszerzése – de biztosan nem egy harmadik szereplő hibáztatása. A támadás és a felelősség hárítása helyett azt kellett volna hangsúlyozni, hogy mit tesznek a hiba elhárításáért, és hogy mivel kompenzálják majd a károsultakat.

Pintér szerint a megrendelő BKK és a beszállító T-Systems nyilatkozatai tartalmukban és stílusukban sem voltak koherensek. Ez azért is furcsa, mert a válaszreakciók viszonylag későn születtek meg, holott ezeknek az összehangolása kulcsfontosságú lett volna. A hasonló esetek fényében érdemes lett volna azt is végiggondolni, hogy milyen konstruktív lehetőségeket rejt magában a válság, hogyan lehetett volna pozitív üzenetekkel pozicionálni a márkát.

A népharag péntekre elsöpörte a BKK-t: a hivatalos oldaluk és a BKK Info alkalmazás is leállt. A Facebook-oldaluk viszont még akkor is működött. (A feldühödött felhasználók több tízezer egycsillagos értékelést osztottak ki a cégnek, alig néhány óra alatt.) Mégsem adtak ki semmilyen közleményt, sem a Facebookon, sem az MTI-ben. A kommunikációs hatékonyság hiánya itt is megmutatkozott: senki sem tudta, mi történt, és ők sem igyekeztek tisztázni a dolgot. Pintér megjegyezte, hogy

a tokiói metrótársaság csak 2011-ben nagyjából háromezer sajtóközleményt adott ki,

ami a hazai gyakorlattal összevetve jól mutatja, hogy a nemzetközi problémaérzékenységi küszöb ezen a területen jóval alacsonyabban van, mint Magyarországon.

Fontos az időzítés

Amikor arról kérdeztük, hogy a gyors reagálás mennyire fontos hasonló helyzetekben, Pintér elmondta, hogy a telekommunikáció és a tömegközlekedés kritikus infrastruktúrának számít; nemzetközi szinten számos példát ismerünk, ahol egy-egy szerelvény pár perces késése is az adott cég vezetőjének lemondásához vezetett. De pusztán a reakcióidő szempontjából nem érdemes cégprofil vagy helyszín alapján megkülönböztetni az egyes eseteket, mert

az első 24 óra minden válság esetén kritikus periódusnak számít.

Világos, hogy a BKK és a T-Systems nem reagálhatott azonnal a történtekre. Az ügyben vizsgálatot kellett elrendelni, és műszaki-informatikai rendszerek meghibásodása esetén nem lehet biztosat állítani, amíg le nem zajlik a hivatalos vizsgálat. Ilyenkor – mondja Pintér – azért lehet a legkevésbé hibáztatni az érintett vállalatot, mert nem siet állást foglalni, és nem áll elő lényegi megoldási javaslatokkal. Az viszont baj, ha a krízis utáni első órákban egyáltalán nem szólnak az érintettekhez, vagy ha a teljes körű kivizsgálást nélkülözve, elhamarkodottan és nyilvánosan vonnak le hibás konklúziókat.

Hogy mit kellett volna tenni? A válságmenedzsment protokollja szerint ilyen esetben szoktak úgynevezett átmeneti közleményt kiadni, amiben jelzik, hogy a hiba elemzése folyamatban van, az érintettek szakszerűen kezelik a helyzetet, és hamarosan teljes körű tájékoztatást adnak. Az ilyen közlemények a megnyugtatásról, a biztonságérzet növeléséről szólnak, de egy ilyen gesztus azt is mutatja, hogy a szervezet vállalja a felelősséget a történtekért, és nyitott az interakcióra.

Hogy sikerült így elrontani?

A válságkezelés nem csak kommunikációból áll. A magas szintű műveléséhez legalább olyan fontos

• a pszichológiai ismeretek (a traumák feldolgozásához, a változtatások adaptálásához),
• a menedzsment (a folyamatok optimalizálásáért)
• és a biztonságtechnika (ami az előző kettőtől eltérően reál, technológiaalapú terület).

Arra a kérdésre, hogy a hazai PR-képzésnek mekkora részét teszi ki a válságkommunikáció, Pintér azt mondta, hogy ez a terület itthon még gyerekcipőben jár. A Magyar Public Relations Szövetségen belül van egy szakembergárda, amely folyamatosan dolgozik a módszertan fejlesztésén. Ők igyekeznek nagyobb felületet adni ennek a részterületnek, és tudatosan próbálnak felzárkózni a nemzetközi élmezőnyhöz.

Több hazai felsőoktatási intézményben (Műegyetem, Independent Media Education Center) beépítették már a kommunikációs képzésbe a válságkezelés oktatását, ezek viszont többnyire nem önálló kurzusok, hanem a PR-órák meghatározó tartalmi elemei. A Budapesti Metropolitan Egyetemen pedig működik egy kifejezetten kríziskommunikációval foglalkozó, két féléves szakirányú továbbképzés.