Már a legkevésbé képzett melósokért folyik a harc, és ez komoly feszültséget okozhat

Magyarországon a foglalkoztatási ráta folyamatosan emelkedik; míg 2010-ben a munkaképes korú (15–64) lakosság alig több mint fele dolgozott, 2023 januárjára már meghaladta a 74 százalékot. Ez nominálisan azt jelenti, hogy ebben a korcsoportban közel 4,6 millió ember végzett valamilyen keresőtevékenységet. A növekedés azonban akut munkaerőhiányt eredményezett, ez pedig a termelő, gyártó, logisztikai, illetve kereskedelmi ágazatokban korábban nem látott kihívások elé állított számos céget és vállalkozást.

A jelenségről Ujváry András, a műszakvezetők képzésével foglalkozó Exline Kft. ügyvezetője az Indexnek azt mondta, e munkaerő-piaci folyamat mára odáig jutott, hogy a képzetlen és alulmotivált magyar munkások megtartásáért a cégek akár jelentősebb energiákat is hajlandók mozgósítani. Azok számára, akiknek a kétkezi munkát igénylő feladatoknál nem opció az indiai vagy Fülöp-szigeteki munkaerő, a magyar kínálati szegmens legalsó polcán lévők munkaereje felértékelődött. Azt azonban látni kell – tette hozzá, hogy E csoport egyik részének tagjai kompetenciákban gyakran olyan gyengék, hogy írni, olvasni is éppen csak tudnak.

Másik részük – az előzővel némileg átfedésben – pedig olyan szociokulturális közegből érkezik, ahol a felelősség és fegyelmezett munkavégzés nem tartozik a felnőtt élet prioritásai közé. A középosztály tagjai számára szinte felfoghatatlanok azok az otthoni problémák, amik a képzetlen, hátrányos helyzetű munkavállalók figyelmét elterelik az érdemi munkavégzésről. Nagyon sokan jönnek roncs családokból. Egy fiatal fiú 30 négyzetméteres lakásban élt az anyjával és az ő új, alkoholista élettársával. Vannak egészen abszurd, már-már hrabali magasságokat súroló történetek is. Például reggeli munkakezdéskor, amikor az egyik alkalmazottnál jelzett a szonda, és haza akarták küldeni, nekiszegezte az ellenőröknek a kérdést, hogy akkor hogyan fog hazamenni, hiszen kocsival jött…

Kitörési lehetőség

Erről a világról ír például J. D. Vance, egykori kétkezi amerikai munkás, aki ma Ohio állam szenátora. Saját tapasztalatait összegző könyvében bemutatja, hogy milyen nehéz a felemelkedés a legalsó szintről. 

A jelenlegi magyar munkaerőpiaci struktúra számukra azonban most meghozta a kitörési lehetőséget, ami igazán örvendetes hír. De a képességfejlesztés és az integrálásuk egy termelő vállalat szigorú rendjébe nem nekik, hanem elsőként az őket alkalmazóknak jelent pluszfeladatot. A menedzsment és a gyenge munkaképességű dolgozók között pedig a műszakvezetők és csoportvezetők jelentik a kommunikációs és szakmai kapcsolatot.

Alulról nézve ezek a kékgalléros vezető kollégák jelenítik meg az egyszerű melósok számára az egész céget, az ő hozzáállásuk alapján döntik el, hogy jó helyen dolgoznak, vagy sem. Ma már ezzel a vállalatok irányítása is tisztában van. Felismerték, hogy egy-egy műszakvezetőnek már nem csak a szakterülethez kell értenie, elvárják, hogy ilyen szintű humán kompetenciákkal is rendelkezzenek. Erre bennük a gyakran jogos válasz úgy fogalmazódik meg, hogy ők nem „szociális munkásnak” szerződtek, miközben a munkásokért ők viselik a felelősséget.

Ütök vagy futok

Az emberek irányítása, vezetése – amint azt Ujváry András hangsúlyozza – nem egy velünk született képesség, hanem tanult viselkedés. Ezért bárkinek, akinek van egy kis sütnivalója, már tanulható. Sőt, csecsemőkorunk óta tanuljuk is. Elsőként a szülők családirányító szerepéből tanuljuk meg (szerencsés esetben) a vezetési skilleket. Másodsorban a közoktatásban a tanároktól, szabadidőben a sportági edzőtől, felnőttkorban már munkahelyi tapasztalatok birtokában pedig a korábbi vagy jelenlegi főnökeinktől.

Ezeknek a meglévő képességeknek a tudatosítására, illetve kiegészítésére kapnak megbízást a műszakvezetőkkel foglalkozó trénerek. Nem véletlenül, ugyanis 

A munkahelyi légkört emellett a munkatempó, a minőség és a selejtszám is alapvetően befolyásolja, ezért a műszak- és csoportvezetőknek pontosan kell tudniuk, hogy kitől mi várható, a lemaradókat pedig motiválniuk kell. Ha ebben nem sikerül az együttműködés, akkor vagy a munkás megy el, vagy a vezető. Mindkettő komoly veszteség a cégeknek, de az utóbbi szinte pótolhatatlan. A munkaerőhiány és a munka intenzitás összefüggéséről szólva felidézi, hogy

a nagy élelmiszer-áruházakban soha nem látunk üldögélő munkatársat. Vagy a polcokra pakol, vagy a pultban van, vagy kasszázik. A szerepek esetenként cserélődnek, a konkrét munkavégzésbe pedig a vezetők is bekapcsolódnak. Ennek az az oka, hogy a létszám jelentősen alul van tervezve, négy ember munkáját ketten vagy – jobb esetben – hárman végzik el. A kívülállók számára a hirdetésekben szereplő kínált munkabér csábító, de aki dolgozott már ilyen helyen, az tudja, hogy mi van a másik serpenyőben, hogy mekkora a hajtás.

Ha a műszakvezető fegyelmezési vagy egyéb okból úgy érzi, hogy eszköztelen, döntési helyzet elé kerül, amit – segítség hiányában – az ösztönös viselkedés alapján, az ütök vagy futok elv alkalmazásával old meg. Egyik sem igazán jó, mert míg az ütök a feladatellátást nyomásgyakorlással akarja kikényszeríteni, addig a futok a feladat átvállalását jelenti, azaz a beosztott helyett elvégzett munkát. Az élelmiszer-áruház példája is alátámasztja, hogy az ilyen magas fordulatszámon végzett munka esetében a kisebb súrlódás is robbanáshoz vezethet.

Létezik azonban egy harmadik út, az úgynevezett asszertív kommunikáció, azt azonban tanítani kell.

Fontos, hogy megfelelő kommunikációs eszközöket kaphassanak a kezükbe, amivel aztán a vezetők a rájuk bízott beosztottakat „szerepben” tudják tartani. A konfliktus ugyanis mindig abból van, ha a munkavállaló nem tölti be a rá bízott szerepet. Van, amikor nem azt csinálja, amit kellene, van, amikor túlterjeszkedik a neki szabott feladatkörön, van, amikor meg egyszerűen nem tölti ki a szerepét (mert esetleg nem is képes rá). A szerepet ezért jól kell meghatározni (célkitűzés), meg kell tanítani (fejlesztés) és szólni kell, ha valami nem jó (visszajelzés). A jól meghatározott szerep rendszert visz a nehéz helyzetű munkavállaló életébe, és megtörténik a csoda:

Az, akinek 18 évesen nem igazán volt életcélja, most már műszakvezető, családja van. Ehhez azonban kellett egy másik műszakvezető, aki meglátta benne a lehetőséget, és segített neki eljutni erre a szintre

– magyarázza a tanácsadó szakember.

Amíg a melósok döntően csak a légkör és a fizetés mentén mérik azt, hogy a munkahelyük megfelelő-e, addig a műszakvezetők az eszközök, a biztonság és nem utolsósorban a kiegészítő juttatások mentén is értékelik. Ujváry szerint ők a használható konfliktuskezelési képességek megszerzésére is a cég nekik nyújtott juttatásaként tekintenek.

Tízből kettő

A kormányzat által meghirdetett teljes foglalkoztatottság, illetve a beruházási kedv ösztönzése a cégeket és az ott dolgozó vezetőket jelentős nyomás alá helyezi, de ezzel együtt is rengeteg pozitív hatása van. A tapasztalatok szerint a szakmát nem szerzett emberek körében tízből kettőnek eddig esélye sem volt megkapaszkodni a munka világában, ám most a gazdasági kényszer előttük is utat nyit, megteremtve a társadalmi mobilitásuk lehetőségét. Sokak ezt a kérdéskört romaügynek tekintik, de Ujváry tapasztalatai szerint egyáltalán nem az.

Az elmúlt évek trendjeinek újdonsága, hogy míg korábban ezekben a szubkulturális csoportokban nem is ismerték a legális pénzkereseti formákat, most a megélhetés biztosítására már az elsődleges munkaerőpiac is reális alternatívát kínál. Ha ezek az emberek látnak maguk előtt értelmes célokat, ha felismerik, hogy a legális munka keretet ad a mindennapok folyásának, akkor nem fogják kockáztatni a börtönt. A kérdés mindig az, hogy a hozott hátrányok ellenére még éppen beilleszthetőek-e egy-egy nagyvállalati struktúrába.

Ugyancsak az elmúlt évtized munkaadói szemléletváltozásának eredménye a corporate branding erősödése, amikor a vállalatok mint egy terméket reklámozzák magukat a munkaerőpiacon. A legalsó képzettségi szegmensben hatványozottan jelentkezik a hitelesség kérdése, hisz ebben a körben az ismerősi tapasztalat és szóbeszéd a legelfogadottabb hírforrás. Nincs az a marketingstratégia (plakát, célzott internetes reklám, tévészpot stb.), amely ezt felül tudná írni, ezért is fontos, hogy milyen hírek terjednek egy-egy gyártó- vagy termelőegységről.

Félelem és csodavárás

A kiszolgáltatott emberek alapélménye, hogy a nagy rendszerek mindig az ő kárukra működnek, ezért rendkívül bizalmatlanok. Félnek a külső változásoktól, ugyanakkor csodaváróak is. Ha egy új gyár jelenik meg a környéken, és elterjed a híre, hogy milyen hatalmas összegeket lehet keresni majd ott, gondolkodás nélkül mondanak fel. Ebben a szegmensben nem érvényesítik a munkaadók azt az egyébként általános gyakorlatot, hogy aki egyszer felmondott, annak nincs többé visszaút. Ha az új hely mégsem bizonyul olyan ideálisnak, mint amilyennek a rokonok, ismerősök lefestették, a régi munkahely HR vezetője szívesen veszi vissza őket. Egy dolgot szoktak kérni, hogy mondják el minél szélesebb körben, milyen volt odaát – magyarázza Ujváry András.

 – ez a termelés hatékonyságában is tetten érhető. A nagyon feszített munkatempó miatt ugyanakkor a szakember azt is megérti, ha egy-egy vállalat nehezen szánja rá magát a képzésekre, mert az számára azt jelenti, hogy ki kell vennie a legjobb szakembereit a termelésből. Sokszor kicsit olyan a helyzet, mint amikor a favágónak szólnak, hogy éleztesse meg a fűrészét, mert akkor több fát tud majd felvágni, mire ő azt feleli, hogy erre nincs ideje, mert még sok fát kell felvágnia.

(Borítókép: Ujváry András. Fotó: Németh Kata / Index)