Mi hozzuk ide a külföldiek negyedét

Az utasok visszajelzéseivel szokott foglalkozni?

Hogyne.

Akkor biztosan tudja, hogy mi a három legzavaróbb dolog a Wizzben.

Aki ír nekünk, az az esetek több, mint 90 százalékában valamilyen problémát jelez. A kérdés az, hogy a problémák halmaza mekkora a teljes utasszámhoz képest. Vannak konkrétan meghatározott célfüggvényeink arról, hogy milyen szinten belül akarjuk a problémás visszajelzéseket tartani.

Mi ez a szint, fél százalék?

Ezrelékek. Ha a panaszok számát az összes utasra vetítjük, akkor azért ennél több problémáról nem beszélhetünk.

De attól, hogy valaki nem panaszkodik, még lehet rossz véleménnyel, amit megtart magának. Ezekről mit tud és mit gondol?

A panaszok egy része a reptéri csomagellenőrzéseket érinti, a másik része a késésekből van. Van, amivel tudunk mit kezdeni, és van, amivel nem. Ha valaki a megengedett méretűnél háromszor nagyobb csomagot akar felhozni, az nem fog menni.

De ha valaki csak öt centit lóg túl? Mert ez talán gyakoribb lehet.

Most abba az irányba megyünk, hogy megpróbáljuk az ilyesmit humánusan lekezelni. Ha valakinek kilóg a bőröndje kereke, akkor azt el lehet engedni, de nem biztos, hogy öt centi belefér. A méretek nem véletlenül vannak kitalálva, így férnek be a csomagok a tartóba.

Ne mondja, hát ugyanezen az Airbus A320-as gépen más társaságnál lényegesen nagyobb poggyász is ingyenes. Köbdecinél is lemértük, az EasyJetnél 60, a Ryanairnél 44, a Wizznél pedig 33,6 a térfogata ennek a csomagtípusnak. Ez hatalmas és fontos különbség.

Van a fizikális csomagméret, ami IATA által maximalizálva van, ennek semmi köze a légitársasághoz, mi egy szabványt adoptálunk.

Akkor a többiek bizonyára nem felelnek meg ennek a szabványnak.

Egy pillanat. Szóval ez a nemzetközileg meghatározott csomagméret. A másik pedig, hogy miért fizet az utas, és miért nem. Másnál valóban lehet nagyobbat felvinni. Nálunk azért nem, mert a kisebb csomagot be lehet tenni az előttünk ülő széke alá. Mi azt mondjuk, hogy miért fizettessük meg a kisebb csomaggal utazókkal a nagyobb csomaggal utazók miatti extra fogyasztást? Az utasaink 80 százaléka nem fizet a csomagért, 20 százalékuk fizet. Ha mindenkinek ingyenes lenne, akkor a 80 százalék fizetné a 20 csomagját. Szerintünk demokratikusabb, ha azzal fizettetünk, akinek nagy csomagja van.

Na itt teljesen összecsúsztak a dolgok. Én nem a fizetős kézipoggyászról beszélek most, hanem az ingyenesről. Nemrég vettem egy laptoptáskát azzal, hogy ez a repülőn ingyenes kézipoggyász lehet. Csak nem sokkal később kiderült, hogy a francokat. A másik gond, amit nemrég a thessaloniki reptéren is láttam, hogy aki egyszer fizetős csomagot választott, elveszti az ingyenes lehetőséget. Egy néni ott gyömöszölte be az utasok segítségével a bőröndjébe, kellemetlen volt az egész.

Igen, ez egy olyan utasvisszajelzés, amit át fogunk gondolni. A kisebb kézipoggyászoknak talán adunk majd a helyet a nagyobb fizetősök mellett. Mi az árat úgy csökkentjük, hogy a hagyományos modellel szemben, ahol mindenki sokat fizet és sok mindent kap is cserébe, kibontjuk az árat és lecsontosítjuk a szolgáltatást. Mindenki csak azért a szolgáltatásért fizet, amit igénybe vesz. Szerintünk ennél nincsen demokratikusabb megközelítés.

Igen, de már az ember azt érzi, hogy a csontvelőnél tartanak.

Rendben, de minden más esetben minden utas fizet majd olyasmiért, amiért nem használ. Ha nem fizettetünk a kisebb csomagért, akkor azt a pénzt máshol és máson kell beszedni, ezt gondolom mindenki tudja. Más lehet, hogy nem ezt az elvet alkalmazza, de mi úgy gondoljuk, hogy ez a legigazságosabb. Bármilyen felmérést készítünk, az emberek 90-95 százaléka az ár alapján választ légitársaságot. Akkor tudjuk a legalacsonyabb árakat adni a piacnak, ha úgy viselkedünk, mint most. Az utasforgalmunk nő, a cég pénzügyi teljesítménye nő. Ebből az következik, hogy a legfontosabb utasigényt, az alacsony árat jelenleg mi tudjuk a legjobban kielégíteni.

Az üléshelyek maximalizálásában is a Wizz a piacvezető?

Az elmúlt években ebben sokat mozdult a piac, itt nem unikális a megközelítésünk, mindenki nagyjából ráállt a maximális konfigurációra. Persze lehet mondjuk 230 székből 180-at is csinálni, de akkor meg kell emelni a jegyárakat. Ezért nem tesszük ezt. Akinek nagyobb lábtér kell, az külön szolgáltatásként vehet olyan ülést. Az alaphatékonyságot nem lehet viszont ilyesmikért feláldozni, mert azzal már az üzleti modell sérülne. A Ryanairnak is beválni látszik az utasnyúzás kinövése. Lehet, hogy 2 százalékkal nagyobb táskaméret növeli másfél százalékkal a költségeket, de az elégedettséget viszont mondjuk néggyel. Az üzleti modell konzekvens végrehajtása fontos. A régióban limitáltak az elkölthető jövedelmek, lehet, hogy Nyugat-Európában más a helyzet, de itt ez van, a fejlődés jelenlegi fázisában ez a jó stratégia. De próbáljuk meghallani az utast is. Enyhítettük a csomagok ellenőrzését, tehát adott kereteken belül próbáljuk méltányolni a fogyasztói igényeket.

Az sem volt éppen népszerű, ami a hurghadai búvárokkal történt. Kifizették a felszereléseik hazaszállítását, majd mindent ott hagytak.

Ott elkövettünk egy hibát. Az történt, hogy egy kisebb súlykorlátos gép került be a rotációba. Ebből a szempontból több gépünk van, van, ami 70, de van, ami akár 71,5 tonnával is repülhet. Az időjárási viszonyok miatt át kellett rotálnunk az egész hálózatunkon a gépeken, és hibáztunk, mert a késések miatt Egyiptomba egy nem megfelelő gép repült. Ez a gép ráadásul tele volt utasokkal. Tehát döntenünk kellett, hogy utasokat vagy csomagokat hagyunk ott. Bíztunk abban, hogy egy másik légitársasággal vissza tudjuk szállítani a felszereléseket, de nem volt szerencsénk, és csak egy héttel később tudtunk mindent hazahozni. Nagyon szerencsétlen volt a dolog, a hibából tanultunk, az utasokat kompenzáltuk, ingyen hazahoztunk mindent és kártérítést is adtunk.

Azért is rugózok ennyit ezen, mert a sikeres februári londoni tőzsdére lépés az egekbe repítette a cége értékét és az ön vagyonát is.

A személyes motivációm messze túlmutatnak a pénzkérdéseken. Számomra ez a munka inkább szakmai kihívás, intellektuális erőpróba. Szerintem a cégnek van egy érdekes és robosztus első fejezete onnantól, hogy 2003-ban a semmiből megfogalmazódott egy ötlet, egészen addig, hogy 2015 elején kimentünk a londoni tőzsdére. A második fejezetben, amiben most vagyunk, arról szól, hogy hogyan lehet tovább növelni az üzletet, hogyan lehet terjeszkedni Európán belül. Ez legalább annyira érdekes és kihívásokkal teli, mint az első szakasz volt, és legalább annyira motivál mint az első fejezet.

De azért nyilván ön is számolgat, nem?

Nyilván jó, hogyha mindenki úgy érzi, hogy jól jár ezzel a történettel. És a befektetőink is azt nézik, hogy térül meg a pénzük ebben a cégben. Illetve rengeteg üzleti partnerünk van, akik rajtunk keresztül tudnak növekedni, és integráltan jelennek meg az üzleti tevékenységünkben.

A cég árfolyama meredeken emelkedett a tőzsdére lépés óta. Azt gondolom lehet tudni, hogy önnek hány részvénye van?

Meg lehet nézni.

De minek is, hisz biztos tudja fejből. Mennyit keresett a cég tőzsdére vitelével?

Erről nem szeretnék nyilatkozni.

Úgy érzem nem szeret erről beszélni. Miért?

Mert nem ez az én személyes motivációm. Az szakmai és intellektuális. És ez a kérdés túl személyes is.

Ezt természetesen elhiszem, de nincs legalább egy excele, ahol látja a személyes helyzete alakulását?

Nincs.

Ennyire nem menedzseli a saját pénzügyeit, miközben a Wizz az erős vezetői kontrollról és a költséghatékonyságról híres?

Nyilván menedzselem a pénzügyeimet, de ne felejtsük el, hogy ha itt bármilyen vagyonfelhalmozódás van, az egyelőre részvények formájában van, nem pedig realizált, likvidált vagyon.

Kik keresték a hazai kisbefektetők közül a legtöbbet ezen a sikersztorin?

Erről sem szeretnék beszélni.

És az Indigo esetleges kiszállásáról? A cég már a tőzsdén, mikor kezdheti a legnagyobb befektető eladni a papírjait? Az amerikai Spirit nevű légitársaságból két évvel a tőzsdére lépés után szálltak ki.

Ott megvették a Spirit egyik versenytársát, az akvizíció után ki kellett szálljon a Spiritből. Ilyesmi helyzet a mi esetünkben nincs. Az Indigó nagy támogatója volt a vállalatnak, ez folytatódni fog.

És ön realizál vagy tovább növeli a vagyonát a céggel?

Én jelentős potenciált látok még a vállalatban.

Olvastam arról, hogy másodlagos jegyzéssel esetleg Budapestre vagy Varsóba is bevezethetik a papírt, ha Londonban sikerek vannak. Mi a helyzet ezzel?

Erről soha nem volt szó, ezt a sajtó találta ki.

De azért szép gondolat, nem?

Nagyon, csak realitása nincs. A másodlagos bevezetés fel sem merült, nem olyan egyszerű folyamat azért egy ilyen. Egyszer már 2014-ben is nekifutottunk a tőzsdére lépésnek, de aztán vissza kellett vonuljunk.

Az olajár emelkedése zavart be, nem?

Az olajár, a geopolitikai tényezők és az iparági cégek rossz teljesítménye. Hirtelen viharfelhők gyűltek, a befektetői közeg elvesztette a bizalmát. Idén ugyanazt az üzletet lényegesen drágábban árulva végre tudtuk hajtani a tőzsdei bevezetést.

A geopolitikai helyzet most sem egyszerű. Nekem úgy tűnik, hogy ön az olajáresés egyik legnagyobb magyar nyertese.

Igen, az év elején pozitív kontextusba került a cég és a szektor részben az olaj árának esése miatt.

Tizenkét éve vezeti a Wizz Airt, tudja még élvezni, ha a repülésről kell beszélgessen?

A Wizz Air egy jó történet, befolyásoljuk az emberek életét azzal, hogy egy olyan szolgáltatást teszünk elérhetővé, amit korábban csak kevesek élvezhettek. Az is fontos, hogy Magyarországról megfelelő ötlettel és hozzáállással fel lehet építeni egy ekkora céget a semmiből. Még mindig élvezem.

Ha már ezt említi: magyar cég a Wizz egyáltalán? A tulajdonos holding Jerseyben székel, Genfben működik az üzletinek nevezett központjuk.

A Wizz annyira magyar, mint bármelyik másik magyar cég lehet. Ebben a méretben persze nem egyszerű tisztán magyarnak maradni. A repülést üzemeltető vállalat szabályozása és jogi struktúrája is a magyar szabályok szerint működik.

De akkor ennyi erővel a kecskeméti Mercedes is magyar.

Nem, nyilván németnek gondoljuk, pedig ott is feszegethetnénk akkor ugyanezt. Ugyanis, ha megnéznénk a Mercedes tulajdonosi struktúráját, meg merném kockáztatni, hogy nem a németek vannak többségben. Ahogy a Wizzben sem a magyarok. Egy tőzsdei cégnél ez már csak így van. A kérdés egyébként is kissé akadémiai, mert szerintem ami igazán számít, az az, hogy egy adott cégnek milyen szintű elkötelezettsége van egy adott ország iránt.

A Wizz magyar exportot produkál, a cégünk a magyar GDP körülbelül egy százalékát adja, az adminisztratív központ is itt van, kb. 600-700 embert foglalkoztatunk és számos más munkahelyet teremtünk azzal, hogy számos más szolgáltatás veszünk igénybe itteni cégektől, illetve céges szinten a legtöbb adót itt fizetjük.

Akkor már majdnem olyanok nekünk, mint a Malév volt, nem?

De facto azt gondolom, hogy a Wizz Magyarország nemzeti légitársasága. Annyi utast szállítunk Budapestről, amennyit legjobb éveiben a Malév. Azt is megkockáztatnám, hogy értékesebb az utasösszetétel. A Malév utasainak fele itt csak átszállt, az átszálló forgalom pedig a magyar GDP-t nem nagyon bővíti, legfeljebb egy csésze kávé árával. Mi viszont akit ide hozunk, itt éjszakázik, étterembe megy, szórakozik, szolgáltatásokat vesz.

A KSH szerint 4,6 millió vendég érkezett Magyarországra tavaly. Ebből mennyit hoztak önök?

Tavaly 2,5 millió utast szállítottunk, jövőre átléphetjük a 3 milliót. Ennek a számnak nagyjából a fele érkezik hozzánk külföldről. A két szám alapján az ide látogató külföldiek negyedét mi hozzuk.

Állítólag a prágai és bécsi számoktól még távol van a főváros turizmusa. Részt vesz olyan beszélgetéseken, amik ennek a számnak a feljavításáról szólnak?

Az elmúlt időszakban Budapest sokkal gyorsabban növekedett mindenféle mutatóiban - utasforgalom, vendégéjszaka, elköltött jövedelem -, mint az emlegetett két város. Bécs és Prága stagnál.

Hozzánk képest egy magasabb szinten.

Nem feltétlenül. A Budapest Airport forgalma nagyjából megfelelt a prágai reptér forgalmának.

De a fővárosba nagyjából fele annyi turista érkezett tavaly, mint Bécsbe.

Az biztos, hogy a kormányzati és a KSH turisztikai adatait nézve is évről-évre csúcsok dőlnek. Magyarország a turizmus vonatkozásában az elmúlt egy-két évben a legjobb éveit éli, és záródik az olló Bécshez képest.

De nyitottunk néhány olyan város felé, amik pont azt célozzák, hogy növekedjen a budapesti turizmus. Izrael és a Moszkva felé is nyitottunk, onnan nézve Magyarország nyugatnak számít és attraktív. Van párbeszéd is a témában, amiben részt veszünk, de csak azt tudom mondani, ha mindenki teszi a maga feladatát és növeli a kapacitásait, ahogy mi, akkor még több embert el lehet majd érni.

És lesz új járat jövőre?

Folyamatosan nézzük a piaci lehetőségeket, most 45 helyre lehet közvetlenül Budapestről eljutni. Évente több új desztinációt hozunk be, évente 10-20 százalék kapacitást bővítünk, ezekkel párhuzamos az új városok becsatornázása.

A menekültáradat negatív hatásait megérzik, vannak emiatt visszamondásaik? A szállásadók már panaszkodnak.

Mondani bármit lehet, jó lenne a tényeket is látni. A mi számaink alapján nyoma sincs visszaesésnek, de el tudom képzelni, hogy a turizmust visszafoghatja a menekültválság. Persze az is igaz, hogyha a határok lezáródnak, az még vonzóbbá teszi a repülést, ezért is lehet, hogy mi mást tapasztalunk. Viszont egy utazási irodában is érdekeltek vagyunk és a szállodaüzletben is, próbáljuk megérteni a trendeket ebben az iparágban is, és bár nem vagyunk teljes mértékben beágyazódva, de mi ezeken a csatornákon keresztül sem látjuk a visszaesést.

És mit szól ahhoz a kritikához, hogy az olcsó fapadossal a keveset költő turista jön?

Az angol király család tagjait is utaztattuk többször, kormánytagok is utaznak velünk hivatalos és magánúton.

Milyen kategóriákba sorolják az utasaikat?

Az utasok 10-15 százaléka üzleti utas, felük turista, a maradék harmaduk munkavállalási céllal vagy látogatóba utazik.

És mérik a vásárlóerejüket valahogy?

Hát csak áttételesen, ugyanis csak azt látjuk, hogy nálunk mit költenek.

És tíz éves távlatban van bármi trendszerű változás ebben?

Régen kevesen repültek, de lényegesen többet költöttek. Ma a repülés sokkal hatékonyabb iparág, mint volt 20 vagy 25 évvel ezelőtt, sokkal olcsóbb, sokan utaznak, köztük sokan vékonyabb pénztárcával. Nyilván a budapesti turizmusban is ez csapódik le. A szállásadóknak úgy kellene átalakítaniuk a kínálatukat, hogy a fogyasztói igényeknek jobban megfeleljenek. Ezek az igények térben és időben változnak, akkor a szállodáknak is változniuk kell.

A Wizz úgy lett az elmúlt évtized egyik legsikeresebb magyar vállalkozása, hogy az innováció, amivel előállt, semmiképpen nem volt piacot teremtő, eget rengető újítás. Egy hagyományos, rég létező, egészen kiforrott iparágban csináltak egy hatékonyabban működő céget. Mondhatni, elegendő tőkével bárki megcsinálhatta volna. Mindig érdekelt, hogy miért pont önöknek sikerült?

Vállalkozóként vagy feltaláljuk a spanyol viaszt, vagy adaptáljuk a már feltalált spanyol viaszt. Nálunk az utóbbi történt. Az a modell, amit meghonosítottunk itt Kelet-Európában, már fel volt találva. Itt az innováció az volt, hogy fel kellett ismerni az iparág legjobb praktikáit, amiket be kellett ágyazni az itteni saját piaci közegbe.

Mondjon valami kézzel foghatóbbat.

Egy hagyományos légitársaság bemegy reptérre, az lesz a bázisa, ahol letesz 50 gépet. Mi ezt nem tudtuk megtenni, ehelyett bementünk 22 reptérre és letettünk 63 repülőgépet, repterenként tehát átlagosan csak hármat.

De már ilyen cég is volt akkoriban, ez sem egy nagy újítás.

Abban különböztünk a versenytársainktól, hogy nagyon koncentráltunk a diszkont légitársaság-működés üzleti modelljének a tökéletesítésére. És volt egy másik faktor is: akkoriban az indulásnál, 2003-2004-ben léptünk be az EU-ba. A csatlakozás megváltoztatta a szabályozási környezetét a légiközlekedésnek. Előtte a tiltó szabályok miatt nem lehetett volna egy ehhez hasonló légitársaságot csinálni, utána pedig azért nem, mert a konkurencia egy-két éven belül elvitte volna a piacot.

Tehát mázlisták voltak, jó helyen voltak jó pillanatban.

Igen, de azért az is kellett, hogy a létező modellt úgy tudjuk adaptálni, hogy jobb legyen, mint bárki másé. Ez azt hiszem sikerült, mert mi még itt vagyunk, mások viszont már eltűntek a palettáról. Fontos, hogy nem mi voltunk az egyedüli próbálkozók.

Az ön személyes hozzájárulás a sikerhez mérhető?

Része voltam a csapatnak, de legyen világos, hogy kellett a tőke, illetve a tőkebefektető tapasztalata, kellett az a menedzsment képesség, hogy a végrehajtó képesség meglegyen, amit aktiváltunk a piacról és fejlesztettünk saját magunk.

Nem kellett igazából ehhez az egészhez a rengeteg iparági tapasztalatot behozó nemzetközi befektető?

Az Indigo globális iparági tapasztalatot hozott be a pénz mellett. Befektetésük van Észak- és Dél-Amerikában, Ázsiában és rengeteget tudtak a piacról. A stratégiában segítettek sokat. Lehettünk volna egy észak-atlanti járatokat repülő légitársaság, de lehettünk volna prémium vagy cargócég is, nem pedig rövid távon repülő diszkontcég. Ez tőlük jött, ahogy rengeteg pénzügyi tanácsot is kaptunk, például arról, hogyan finanszírozzuk a gépvásárlásokat, adósítsuk- vagy ne adósítsuk el a vállalatot.

A jól működő menedzsmentet viszont akkor ezek szerint maga építette fel. Keménykezű vezető hírében áll. Érdekli, hogy mit gondol önről a környezete?

Hazudnék, ha azt mondanám, hogy abszolút nem érdekel, de nem is ez határozza meg a cselekedeteimet. Elvi alapon építkezem, ezekhez ragaszkodni szoktam, még akkor is, ha ezek miatt konfliktusaim vannak.

És hogy kezeli ilyenkor a stresszt? És hogy marad intellektuálisan a topon?

Fizikálisan fittnek kell lenni, erre mindenképpen időt kell találni, futok. Túlságosan nagy a szellemi leterheltség ahhoz, hogy ezt az ember megússza. Heti két-három részletben 20 km-t futok. A másik, hogy az elmúlt időszakban szereztem egy jogi mesterdiplomát Angliában. Mivel nagyon sokan utazok, nagyon sok az üresjárat. Egyszer csak rájöttem, hogy túl jó vagyok aBrick Breakerben a Blackberryn és valószínű, hogy okosabb dolgokkal is lehet az időt tölteni, és inkább intellektuálisan stimulálom magam.

Mennyi időt tölt aktívan, koncentráltan egy héten munkával, amikor tárgyal, számol és hasonlók?

Szerintem megfelel az átlagnak, nagyjából 40 óra lehet. De erre még rájön 20-25 óra repülés vagy utazás. Az irodám Genfben van, leginkább ott is élek, de repülök nagyon sokat több kontinensre, ahová az üzleti ügyek visznek. Szóval engem nem az irodában kell elképzelni, hanem kint a terepen. Az időm nagy részében tárgyalok beszállítókkal, vannak a különböző országokban kormányzati kapcsolataink, illetve tizenkét országban huszonkét működési bázisunk van, és az is idő, hogy fenntartsam a kapcsolatot az alkalmazottakkal. Illetve nagyon sok vállalati eseményünk van, hogy a szervezet egyben maradjon. Alapvetően tehát nem a gép mögött ülök és mondjuk nem excelezek. Lehetőségeket kreálok vagy gátakat bontok le és problémákat oldok meg. Régen, amikor kisebbek voltunk, kevésbé lehetett a feladatokat delegálni, de ma már lényegesen több emberi és technikai erőforrást használunk.

Kritizálták is már az emlegetett kormányzati kapcsolatok miatt. Magyarországon sok vállalkozó szerint alapélmény, főleg ezen a szinten, hogy a politikával jóban kell lenni. Ön mit tapasztal?

A légiközlekedés európai szinten szabályozott, így nálunk kevéssé fontos azért ez. Vannak nem EU-tag országok, ott azért vannak helyi szabályozási kockázatok. Viszont az a tény, hogy egy országban az ember vállalat fontos infrastrukturális tényezővé válik, fontossá teszi, hogy megértsük egy-egy ország gazdaságpolitikáját.

Jelképes, a magyar politikának épp fontos keleti repülési célpontok kapcsán azért merültek fel szívességek.

Erről azt gondolom, hogy itt megint nem a tények vannak az asztalon. Egy országnak valóban lehetnek olyan gazdaságpolitikai prioritásai, amelyek üzleti lehetőséget kreálhatnak cégeknek. De mi a magunk szemszögéből üzleti döntéseket hozunk. Persze szeretjük megérteni, hogy másoknak milyen szempontjaik vannak, és ha ezek összevágnak azzal, amiben üzleti potenciált látunk, akkor azt megcsináljuk. Én el is várnám egyébként minden kormányzat részéről, ahol tevékenykedünk, hogy felvázolják a prioritásaikat, hogy mi megnézhessük, hogy ezekkel mit tudunk kezdeni. De szerintem ez egy ésszerű megközelítés.

És mibe folyt bele leginkább annak idején?

A technológiai oldala a vállalkozásnak sosem foglalkoztatott annyira. Nem mérnök vagyok, hanem közgazdász. A pénzügyi és a kereskedelmi dimenziók érdekelnek, és régen is főként ezekkel foglalkoztam. Az érdekelt mindig, hogy a repülés hogyan mérhető, mint üzlet. Persze ez egy bonyolult iparág és a működés is érdekes, de ehhez a területhez azért kerültem inkább közel, hogy átfogóan megértsem a vállalati működést és az összefüggéseket. Ma már a stratégia és a magasabb szintű kommunikáció a feladatom.

Meghatározó könyvélménye?

The 7 Habits of Highly Effective People. Ez egy menedzsment-tanulmánykönyv lett, arról szól, hogy melyek azok a tulajdonságok, amelyeket fejleszthetően az ember fel tud építeni magában, hogy nagyon hatékonnyá váljon. Nem csak hatékony menedzserré, hanem hatékony emberré. Sok mást is elolvastam de ez jelentős hatással volt rám.

De nekem a P&G volt az igazi iskolám. Amit az egyetemen megtanultam arról, hogy mi az közgazdaságtan, illetve pontosabban, hogy mi is az az üzlet, azt igazán a Procternél értettem meg.

Adja magát, hogy akkor mit jelent önnek az üzlet?

Hogy az ember lehetőségekben gondolkodjon, és tudja, hogy azokat egy szervezetben hogyan lehet felépíteni, illetve, hogy különböző pénzügyi- és marketingstratégiák mentén hogyan lehet sikeresnek lenni másokkal szemben.