Anthony Radev: Az egyik fenntartó felváltotta a másikat

Indítsunk távolról: miért volt szükséges a modellváltás a Corvinuson, amely ezt elsőként lépte meg? Sőt, egy picit még távolabbról: miért jó az egy egyetemnek, ha modellt vált?

Szerintem ebben több dolog is sorsdöntő volt. Az egyik, hogy a legtehetségesebb fiatalok inkább külföldre jelentkeztek, a diákok 15-20 százaléka külföldi egyetemre megy, és már biztonsági tartaléknak sem jelentkezik magyar egyetemre.

hiszen ott építi ki gyakran az egész életét meghatározó kapcsolatrendszerét, barátságait. A másik, hogy a diákjaink fele főállású munkát vállalt az egyetem mellett. A harmadik pedig, hogy az egyetemi oktatók jelentős része a közalkalmazotti bértábla és egyéb okok miatt a tényleges jövedelmének csupán harmadát kereste meg az egyetemen, tehát kénytelen volt további munkákat vállalni, amiknek már nem sok köze volt az egyetemhez.

A modellváltás mögött meghúzódó legfontosabb, indító okok tehát ezek voltak:

• állítsuk meg az agyelszívást, valamint
• érjük el, hogy az oktatók meg tudjanak élni az egyetemi munkájukból.

A modellváltással megszabadultunk a bürokratikus kötöttségek egy jó részétől, ami többek között a javadalmazást is illette, továbbá próbáltunk egy olyan egyetemet felállítani, aminek valóban esélye van arra, hogy nemzetközi szinten is versenyképes legyen. Regionálisan jó az oktatási színvonalunk, és vannak nemzetközileg is jegyzett kutatási eredményeink, de még van hová fejlődni. Célunk, hogy a Corvinus 2030-ra a nemzetközi felsőoktatási rangsorokban a gazdaság- és társadalomtudományi területen Közép-Európa vezető intézménye legyen, így garantálható csak, hogy a magyar diákok mellett a térség legkiválóbb diákjai is perspektívát lássanak bennünk.

Mik az eddigi tapasztalataik?

Szerintem jól haladunk. Nagyon sokan, akik évtizedek óta itt tanítanak, azt mondták, hogy amit elértünk ebben a bő másfél évben, az messzebbre jutott, mint minden korábbi reformkísérlet. Pedig közben még jött a pandémia is, ebben a nehéz helyzetben való helytállásért szerintem a kollégáim minden elismerést megérdemelnek.

Mi változott? Tudna mondani egy-két konkrétumot?

Elkezdtünk dolgozni új szakok indításán, illetve a meglévő szakok megújításán, tehát azon, hogy mit és hogyan oktatunk. Gyakorlatilag onnan indultunk, hogy

mik voltak azok, amiket talán máshogy kellett volna tanítani az egyetemen, és természetesen feldolgoztuk a legjobb nemzetközi gyakorlatokat is. Magyarországon nagy a távolság az elmélet és a gyakorlat között, ezen változtatni kell. A friss diplomások nem rendelkeznek olyan képességekkel, amelyek manapság egy nemzetközi cégben betöltött pozícióhoz szükségesek. A visszajelzések alapján szükség volt a képzési struktúra reformjára, melynek lényege, hogy az alapszakok átfogóbb, a mesterszakok pedig valóban specializált, gyakorlatorientált tudást nyújtsanak. Valós vállalati projekteket emeltünk be a tananyagba, projektalapú, gyakorlatias, kiscsoportos intenzív órákból álló képzéseket hoztunk létre.

Tizenegy megújulási projektünk van, amelyek érintik az oktatás és kutatás mellett a belső bürokráciát, a digitalizációt, a hallgatói élményt, vagy épp a kommunikációt – ezeket próbáltuk gyökeresen átgondolni, új alapokra helyezni. Létrehoztunk olyan szervezeti funkciókat is, melyek korábban nemigen léteztek vagy nem működtek elég eredményesen. Ilyen például a nemzetközi tevékenységünk, ami most gyakorlatilag csokorba fogja nemcsak a toborzást, de az összes nemzetközi akkreditációt is. Megszüntettük a kari struktúrát, helyette egységes egyetemi irányítás alatt működő intézeti rendszert hoztunk létre. Korábban ugyanis minden kar önellátásra rendezkedett be, olyan volt, mintha három egyetem működött volna egy név alatt. Ez hatékonyabb és gyorsabb működést, illetve a piaci igényekre való gyorsabb reagálást tesz lehetővé. Bevezettünk egy új életpályamodellt, ahol mindenki azt végezheti, amiben igazán jó: aki kiváló oktató, az oktasson, aki kiváló kutató, az kutasson. Az eddig megtett lépések és eredmények büszkeséggel töltenek el, de természetesen nem állunk itt meg, megyünk tovább előre.

Akkor ön elégedett?

Szerencsés vagyok.

Kifejtené?

A csillagok úgy álltak, hogy olyan emberekkel dolgozhattam, dolgozhatok együtt, akikkel ezeket az eredményeket közösen elérhettük.

Miben más a Corvinus modellváltása, mint a többi egyetemé? Azon túl, hogy a Corvinus óriási vagyont (a Mol és a Richter 10-10 százalékos részvénycsomagját) kapott a modellváltás mellé.

Hálásak vagyunk azért, amit kaptunk. Ugyanakkor egy dolgot ne felejtsünk el:

A többi egyetem modellváltását nem ismerem részletesen. De az egészen biztos, hogy nincs varázsrecept. Minden egyetem más és más: máshonnan indultak, mások az erősségeik, gyengeségeik, és a célkitűzéseik is különböznek. A legelső lépcsőfok a kezdeti célok meghatározása, ami nem egyszerű. Mi a vízió, mi a cél, kik a vezetők és mi az intézményfejlesztési terv – generikusan ez a modellváltás. Nekünk ez megvan. Nem tudom, hogy a többiek hol tartanak ebben a folyamatban.

A minőségi oktatás pénzkérdés lenne?

Sokkal összetettebb, mint hogy pénzkérdéssé egyszerűsítsük. Persze a pénz az mindenhol számít, de önmagában nem elég. Körülnéztünk az élen járó európai egyetemeknél, és egy ekkora intézményt, ilyen diákszámmal, ilyen oktatói gárdával körülbelül 30-35 milliárd forintból lehet működtetni. Épp ezért

Enélkül nincs meg az a minőség, amit célul tűztünk ki, továbbá az oktatókat sem tudjuk úgy honorálni, hogy minden energiájukat, kreativitásukat beleöljék ebbe a projektbe, így megteremtve a hallgatók számára a megfelelő hozzáadott értéket.

Mekkora forrásból gazdálkodnak idén? Ez a 35 milliárd mikorra jöhet össze?

2021-ben 26 milliárdos költségvetéssel tervez a Corvinus, a 35 milliárdot pedig szerintem öt éven belül el tudjuk érni. Összehasonlításképpen: 2019-ben 17,8 milliárd forintból, 2020-ban pedig 23,8 milliárd forintból gazdálkodhatott az egyetem.

Mire mennek el ezek a pluszforrások?

A bérek felzárkóztatására és fejlesztésekre.

Milyen fejlesztésekre?

Például az oktatás és az adminisztráció digitalizációjára.

Érintette a modellváltás a tandíjakat, ösztöndíjakat?

A térítésmentes képzést biztosító Corvinus Ösztöndíjasok aránya nagyságrendileg azonos a korábban állami finanszírozott hallgatók számával. Az idegen nyelvi képzési hozzájárulást eltöröltük, így aki Corvinus Ösztöndíjas helyre kerül be az angol nyelvű képzéseken, teljesen térítésmentesen tanulhat. A tanulmányi ösztöndíjakat drasztikusan megemeltük, mert azt szeretnénk, hogy a legjobb diákok ne kényszerüljenek arra, hogy 40 órában dolgozniuk kelljen az egyetem mellett.

Korábban számos cég (például a Mol vagy az OTP) átalakításában is rész vett. Hogyan tudta az ott megszerzett tapasztalatait hasznosítani az egyetemi modellváltásnál?

Nagy különbségek vannak az üzleti és az akadémiai élet között. Egy vállalat, amikor eldönti – például egy versenyhelyzet miatt –, hogy lépnie kell, akkor nagyon hamar drámai változtatásokat tud végigvinni. Egy egyetem másképpen működik: teljesen más tempóban, más megközelítésben, más módszerekkel kell dolgozni. Az ütemes, gyors változás nem jellemző a felsőoktatásban. Az oktatás színvonalának növelése fokozatos, lassú folyamat, nem lehet egyik pillanatról a másikra levezényelni. A kollégákkal sokat kell beszélgetni arról, hogy a változás szükséges, arról pedig pláne, hogy milyen irányúak legyenek a változások. Be kell vonni őket, és közösen kitalálni, miként oktassunk, kutassunk. Ezt egyetlen ember nem tudja eldönteni, ehhez az akadémiai és az őket támogató háttérterületek együtt gondolkodása, közös cselekvése szükséges.

Sok oktató attól tart, az egyetemi vezetést egyszerűen kiherélik, hisz a szervezeti és gazdálkodási önrendelkezés innentől az alapítványt vezető kuratóriumot illeti, mely tagjainak megválasztásába az egyetem vezetésének nincs beleszólása, csak az innovációs minisztériumnak. Erről mi a véleménye?

Az egyik fenntartó felváltotta a másikat. Voltak a világ ezen részén korábban nagy történelmi kísérletek, amikor a munkavállalók választották ki a munkáltatókat. Hosszú távon ezek nem is voltak versenyképesek, fenntarthatóak.

Ezt inkább ne az akadémiai közösség mondja meg magáról, hanem nézzük meg, hogy egy objektív szempontok alapján ítélő kívülálló hogyan látja a fejlesztéseket. Én kizárólag a Corvinusról tudok beszélni. A költségvetést egy közösen kigondolt koncepcionális irány alapján bottom-up terveztük, tehát az egyes területek leadták stratégiai terveiket és az ahhoz szükséges erőforrásigényeket. Ezt követően a Corvinust operatívan irányító elnöki testület (elnök, rektor, kancellár) együttes döntésével született egy tervezet. Ezt a szenátus elé vittük, amelyik pozitívan fogadta és támogatta azt. Ezt követően ment a kuratórium elé, amelyik pedig elfogadta a javaslatunkat. A kuratórium nem szól bele tehát az operatív irányításba, az az egyetemi vezetés dolga.

Kérem, magyarázza el, hogy például Hernádi Zsolt Mol-elnök-vezérigazgató a Corvinus esetében, vagy épp Bacsa György, a Mol stratégiai ügyvezető igazgatója, illetve Világi Oszkár, a Slovnaft vezérigazgatója miért alkalmasak arra, hogy döntsenek egy egyetem szakmai ügyeiben? Ők üzletemberek, nem ezzel foglalkoznak. Vagy például ott van György László, aki ugyan oktató is, de a Corvinus kuratóriumi tagjaként fideszes politikus, az ITM államtitkára. A sor folytatható a Corvnius esetében Lánczi Andrással, Martonyi Jánossal, akik megbecsült „egyetemi emberek”, de megkérdőjelezhetetlen a fideszes kötődésük, ahogy például az SZFE-t vezető Vidnyánszky Attilának is. Mivel lehet megnyugtatni a hallgatókat, egyetemi dolgozókat, hogy az egész modellváltásnak nem egy ideológiai jellegű átalakítás a lényege, oka?

A teljesítménnyel. Az ön által említett urak mind remek szakemberek. A Corvinuson a kurátorok nem szólnak bele az operatív működésbe. Nyilván a mi esetünkben kivétel Lánczi András, aki egyben az egyetem rektora és a megújulás elindítója. De visszatérve a teljesítményre, nézze csak meg a 2021/2022-es tanévre jelentkezők számát:

És külön öröm számomra, hogy több mint kétszeresére nőtt (670-ről 1491-re) az angol nyelvű képzést választó jelentkezők aránya, ez az első konkrét jel arra, hogy valódi alternatívát nyújtunk a külföldi egyetemekhez képest. Jó „termékkel” tehát itthon tarthatóak a diákjaink.

A tartalmat, hogy mit oktatunk, mit és hogyan kutatunk, az akadémiai közösség dönti el, ennek a legfelsőbb fóruma a szenátus. A kuratórium teljesen másról dönt: például mekkora pénzt szán a bérfelzárkóztatásra, fejlesztésekre, ezek valóban elérik-e a céljaikat. Ez nem szakmai kérdés, ez stratégiamegfelelés kérdés.

Miért nem lehetséges, hogy az egyetem vezetése hívhassa vissza tisztújításkor a kuratóriumi tagokat és miért csak kihalásos alapon válthatóak le a kuratóriumi tagok, miért nem határozott idejű a megbízásuk? Miért a minisztérium dönti el egy másik épületből, hogy ki alkalmas az oktatási intézmény irányító testületébe?

A jogalkotót kéne megkérdezni, de spekulálni tudok: egyrészről a függetlenségüket próbálják megerősíteni, hogy ne kelljen háromévente újragombolni a kabátot; másrészről ezek az úgynevezett „árva” alapítványok értékorientált közösségek, tehát saját maguk döntenek az utódlásról. A világon nagyon sok helyen működik ez, nincs kinevező szerveződés, maga a közösség dönt a tagjairól. De más oldalról azt is mondhatnám: mutasson nekem egy olyan céget, ahol az operatív vezetés nevezi ki az őt felügyelő igazgatóságot, mert a kérdésében megfogalmazott azon javaslattal, hogy az egyetem nevezze ki a kuratóriumot, gyakorlatilag ezt állítja.

Ezt az irányítási rendszer nyelvére lefordítva úgy lehet mondani, hogy meg kell találni az egyensúlyt az egyetem tartalmi (oktatási, kutatási) kérdésekre vonatkozó autonómiája és olyan irányítási mechanizmusok között, amelyek elvárásokat határoznak meg az egyetemi vezetés és ezen keresztül az egész egyetem számára, valamint értékelik a teljesítményt. Erről az egyensúlyról szól a szenátus és a kuratórium feladatmegosztása, közös munkája.

Mi lehet az oka, hogy az alapítványi fenntartás inkább az USA-ban terjedt el jobban, de a nagy európai egyetemek még mindig állami fenntartásban képzelik el a jövőt?

Ez örökzöld vita, hogy kinek a feladata fenntartani az oktatási rendszert. Európában még mindig nagyon erős az, hogy az államnak kell gondoskodnia a nyugdíjakról, az egészségügyről és az oktatásról. Bár mostanában Európában is kezd változatosabbá válni a gondolkodás. Vannak alapítványi modellben működő egyetemek itt is, mi is például sokat merítettünk a finn Aalto Egyetemből, amely a modellváltásnak köszönhetően igazi sikertörténet. A megújulási folyamatban igyekszünk inspirálódni amerikai és európai példákból egyaránt – sőt, több ázsiai egyetemre is figyelünk.

Elegendőnek tartja azt az időt, amennyit a szenátusok arra kaptak, hogy átbeszéljék az átalakulás előnyeit, hátrányait? Kialakulhattak pár hét alatt mély szakmai viták?

Más egyetem átalakulását nem ismerem, így nem tudom, mennyi időt szántak az előzetes egyeztetésekre. Nem is szeretném ezeket kommentálni. Azt tudom, hogy a Corvinus esetében a modellváltás bejelentése előtt már csaknem egy évvel elkezdődtek a belső egyeztetések. 2019 nyarán elkezdtük a stratégia megalkotását, amely tucatnyi munkacsoportban zajlott, és több mint 100 kollégát vontunk be már a kezdetek kezdetén. És ez azóta csak fokozódott. Például egy-egy szak megújításán is körülbelül 100 ember dolgozik. Viták persze így is vannak, de gyakorlatilag zökkenőmentesen és produktívan tudunk együtt dolgozni, haladni, fejlődni.

A Corvinus példáját tudná más egyetemeknek ajánlani?

Nem olyan sok állami vállalat van, amelynek van piacképes részvénye. Ha minden modellváltó egyetem állami finanszírozását próbálnák meg kiváltani osztalékfizetéssel, akkor ott egy korlátos halmazról beszélünk, amit szét lehet osztani. Tehát a mi példánkat nagyon sok helyen nem lehetne terjeszteni, mert egyszerűen nincs elég ilyen állami cég.

Mennyiben lesz más a hallgatóknak? Hogyan változik a Corvinus-diploma értéke?

A hallgatók már most érzékelik a változást, hiszen egyre több digitális szolgáltatást vehetnek igénybe, jelentősen több ösztöndíjat kapnak a jó tanulmányi eredményért, a megújuló szakokat választó diákok pedig jóval piacképesebb tudással lépnek majd ki a munkaerőpiacra. Ezt pedig a munkáltatók is honorálni fogják magasabb fizetéssel.

Két dologban biztos vagyok. Az egyik, hogy a most szerzett diploma többet ér, mint öt évvel ezelőtt, de aki öt év múlva szerez itt diplomát, az szintén többet fog érni, mint most. Ez egy evolúciós görbe. A másik, hogy a nemzetközi láthatóságunk is folyamatosan növekedni fog. A Budapesti Corvinus Egyetem az egyetlen, a gazdálkodástudomány területén nemzetközi akkreditációval rendelkező egyetem Magyarországon, ráadásul a Corvinus jelenleg nem is egy, hanem két meghatározó nemzetközi akkreditációval rendelkezik: 2018-ban nyertük el az EFMD-EQUIS minősítését, 2020-ban pedig az AMBA akkreditációját.

Ugyanis a világon mindössze 99 olyan egyetem van, amely ezzel a három akkreditációval rendelkezik. Ez megint csak a hallgatóknak szól, arról, hogy ez a diploma mennyire ajtónyitó és szalonképes.

(Borítókép: Anthony Radev. Fotó: Bődey János / Index)