A nagy CBA-sztori

A CBA kialakulása a közértprivatizációhoz köthető. Akkoriban sokkal könnyebb volt elnyerni a magánosítandó élelmiszerboltokat, ha csoportosan, valamilyen hálózathoz kapcsolódva pályázott valaki, mint egyedül. Néhány, már az előző rendszerben is élelmiszerbolt-vezetőként tapasztalatot szerzett kereskedő összeállt, hogy együtt menjenek rá a privatizálandó boltokra. 1992-ben megvásároltak közösen 17 üzletet, majd elosztották őket egymás között. Ám az összefogás nem bomlott fel, a kereskedők úgy gondolták, az egységes kereskedelmi politikában, a közös beszerzésben rengeteg a lehetőség, és csak így tudják felvenni a versenyt a magyar piacon megjelenő multikkal szemben. Így született meg a CBA, amely nevét az ABC betűinek megfordításából kapta.

A Lázár fivérek

A Lázár fivérek egy évvel később, a második hullámmal kapcsolódtak a CBA-hoz. A CBA akkori tulajdonosai látták, bővíteni kell a hálózatot, hogy tartani tudják a versenyt a multikkal. Lázár Vilmos és Lázár Zoltán 1993-ban vásárolták meg Kőbányán első élelmiszerboltjukat. Már a következő évben – családi közbenjárásra – csatlakoztak a CBA-hálózathoz. A kezdet nem volt egyszerű – mondja Lázár Vilmos, a CBA elnökhelyettese. Bár tapasztalatuk volt, hiszen apjuk jó nevű textilkereskedő volt, de a kilencvenes években, a könnyűipar átalakulásakor a fonalgyártást egyre keletebbre vitték, illetve onnan hozták az olcsó textilárut. Egyértelműen láttuk, valami másba kell belekezdeni, és arra gondoltunk, ez az élelmiszeripar lesz – magyarázta Lázár Vilmos.

Éppen az Egyesült Államokban versenyeztek, amikor jött a hír, hogy megnyerték a privatizációs pályázatot, megvehetik a kőbányai üzletet. Pénzük nem volt, így kénytelenek voltak eladni – egy kivételével – az összes fogathajtós lovat. A folytatás ismert, az elmúlt években a fivérek részesedést szereztek többek között a törökbálinti régiós CBA-raktárat üzemeltető, 2005-ben hatmilliárdos árbevételű BBK Raktár Kft.-ben, illetve az egykori Utasellátó Vállalat jogutódjában, a 65 ezer négyzetméter eladótérrel rendelkező Resti Rt.-ben is. Lázár Vilmos 2005-ban a CBA elnökhelyettese lett.

A CBA felépítése

A CBA a mai napig valójában tulajdonosi szövetség. Maguknak a tulajdonosoknak is vannak üzleteik, de franchise partnerek is csatlakozhatnak a lánchoz. A csatolt kiskereskedelmi egységek azok a kis alapterületű boltok, melyek nem felelnek meg a hálózathoz csatlakozás feltételeinek, de élnének a tömeges beszerzés hozta előnyökkel. Ezek a CÉL üzletlánc logóját kaphatják meg, amelyet a CBA 2001-ben hozott létre. Vagyis a CÉL tagjai független kereskedelmi egységek, és nem kell a hálózatba belépési díjat kifizetniük.

A céget a tulajdonosok állandó felügyeletével operatív menedzsment irányítja. Tulajdonosi döntések határozzák meg a hálózat üzletpolitikai, marketing- és stratégiai alapelveit, amelyek szerint a kereskedelmi és gazdasági pólusokra épített központi szervezet dolgozik.

Az üzletpolitika lényege, hogy a megtermelt profit nem a központban, hanem az üzletekben csapódik le, vagyis az üzlettulajdonosok érdekeltek a sikerben. A franchise tagok ugyanazokat a kedvezményeket kapják, ugyanazokon az árakon szerzik be az árut a régiós logisztikai központokban. A hálózatba újonnan belépő boltok közvetlenül csak a területileg illetékes regionális központok valamelyikéhez csatlakozhatnak. Az üzletek alapterületük szerint különbözőek, többségük közepes méretű (kétszáz-négyszáz négyzetméteres), de egyre több az ezer négyzetmétert is meghaladó egység.

Elsőként még csak a fővárosban nyíltak CBA-üzletek, a vidéki terjeszkedést csak néhány évvel később kezdték meg. 1998-ra a fővároson kívül működtetett üzletek száma már meghaladta az összes CBA-bolt 80 százalékát. Ezután alakították ki a regionális központokat, mert a nagy távolságok miatt nehézkessé vált az irányítás.

Vannak hiányosságok

A viszonylagosan laza szervezetnek vannak előnyei és hátrányai is. Előnye, hogy a tulajdonosok – saját boltjaikon keresztül &ndah; aktívan is részt vesznek az irányításban, könnyebben tudnak alkalmazkodni a környezethez. A helyi igényeknek megfelelően diszkonttal, kényelmi bolttal, luxuscikkeket árusító üzlettel jelentkeznek. De a hátrány is ebből ered, mert vannak egységek, melyek nem ütik meg a megfelelő színvonalat, sem a termékválaszték, sem a környezet tekintetében. Lázár Vilmos is elismerte, hogy nagyok a különbségek.

A jövőben egyre több kötelezettséget fogalmaznak meg a hálózathoz csatlakozott boltok felé, szigorítani fognak a feltételeken. Több lesz a kötelezően árusítandó termék, a kötelezően alkalmazandó ár – természetesen az egységes marketingen, színvilágon, öltözeten kívül.

A következő években három irányba fejlesztenek. Az egyik ezek közül a nem megfelelő színvonalú boltok fejlesztése lesz, mert a cél a hálózat felfelé pozicionálása, és ebbe nem férnek bele a lepusztult üzletek. A másik irány új üzletek nyitása zöld mezős beruházások keretében. A harmadik, hogy ezentúl a központnak is lesznek üzletei, amelyeket a régiós tagok üzemeltetnek majd. Ez újdonság a CBA történetében. Eddig még nem voltak saját üzletei a központnak, csak az egyes tulajdonosoknak.

Hazai és nemzetközi

A piac felosztása nagyjából lezajlott, ma már nem hallunk olyan híreket, hogy egyik kiskereskedelmi lánc elcsábított kisboltokat a másiktól. Kisebb csatározások még zajlnak egyes helyi piacokon, de akiktől tartani kell, azok a multik – mondja Lázár Vilmos. Szerinte a megszorító intézkedések hatására jó pozícióba kerülhetnek a magyar piacon is a diszkontláncok, mint a Lidl vagy az Aldi. De a magyar fogyasztó nem diszkontvásárló, itthon 11 százalék a részesedésük, míg Németországban például 40 százalék, bizakodik Lázár.

Két irányba indultak el, az egyik a saját márkás termékek, amelyeknél az olcsóságra helyezik a hangsúlyt. Lázár Vilmos azonban azt állította, , hogy minőségben inkább középkategóriások, de a tömeges beszerzés miatt árban tudják felvenni a versenyt a diszkontok áraival.

Megcélozzák azt a vásárlói réteget is, amelynek fontos, hogy magyar terméket vegyen. Tulajdonképpen erre épül az egész hálózat marketingstratégiája: "A hazai üzletlánc", "Mert magyar". A cég ommunikációjában mindig hangsúlyozza, hogy ez az egyetlen olyan magyarországi lánc, melynek minden tulajdonosa magyar. Az említett termékeket itthon szerzik be magyar vállalkozóktól, termelőktől. Az első áras, olcsó termékeknél a nemzetközi beszerzés dominál, ezeknél a minőség mellett az ár a legfontosabb. Lázár Vilmos szerint jelzi a magyar cégek versenyképességét, hogy ezeknél a termékeknél nem tudják felvenni a versenyt a külföldiekkel.

Miért fontos, hogy magyar? Lázár Vilmos szerint megjelent az a vásárlói kör, amelynél szempont, hogy magyar termelőktől származó termékeket vegyenek. Nem véletlen, hogy a "hazai üzetlánc" marketingszöveggel reklámozzák a láncot, a tévékben megjelenő reklámok a határon túliakhoz is eljutnak, és ezzel az ott nyitott üzleteknek is segítenek kitűnni a többi közül. Nagyon fontos továbbá, hogy megkülönböztessék magukat a piac többi szereplőjétől, és ezzel meg tudják.

Külföldi terjeszkedés

Külföldi terjeszkedésnél is hasonló stratégiát követnek, mint Magyarországon. Az EU-csatlakozás előtt a CBA még csak a helyi piacon versenyzett a multinacionális cégekkel, az EU-csatlakozás után azonban már nemzetközi cégek versenyeztek nemzetközi cégekkel. Egyértelmű volt, hogy ha a CBA nem lép ki a nemzetközi porondra, akkor túl kicsi marad a versenyhez.

Első körben azokban az országokban próbáloztak, ahol még nem zárult le a piac felosztása, az ottani vállalozókkal együtt építették ki a franchise rendszert. A CBA 2001-től kilenc európai ország élelmiszer-kereskedő nemzeti csoportjaival társulási kapcsolatra lépett. Az ottani vállalkozók ugyanúgy megkapják a franchise-jogokat a CBA-logók használatához, ugyanúgy regionális központokon keresztül szerzik be az árukat, mint a magyarországi társaik. Ugyanakkor minden ország külön gazdasági egységként lép fel.

Egység, erő

A kicsik két nagy hátrányban vannak a nagyokkal szemben: ez a beszerzési ár és a fejlesztési költségek – magyarázta az Indexnek Vámos György, az Országos Kereskedelmi Szövetség főtitkára. Ha valaki nagy tételekben vásárol termékeket a gyártóktól – mint például a multinacionális cégek –, az mindenféle kedvezményeket kap, olcsóbban jut hozzá az áruhoz. A multinacionális cégek, a CBA és a hozzá hasonló, laza szövetségből álló láncok – Reál, Coop – ezt használják ki. Mivel az árut közösen szerzik be, ők is olcsóbban tudnak vásárolni.

Ugyanez a helyzet a fejlesztéseknél. Egy multi olcsóbban jön ki, ha egyszerre több üzletét újítja fel, vagy egyszerre több hűtőt vesz. Vagy épít egy regionális raktárat, ahonnan ellátja a környéken lévő bolthálózatát. Ugyanezt a beszerzési láncok is meg tudják tenni; sok költséget tudnak vállalni, közösen építenek raktárakat, sok esetben közösek a marketingkampányok is.

A módszer nem magyar találmány, sok nemzetközi cég – köztük multinacionális cégek is – társul, hogy közösen szerezze be az árut. Vámos György szerint a CBA-nak az a titka, hogy hatékonyan veszi át a nemzetközi piaci módszereket, fogásokat. Jelenleg ez a második legnagyobb forgalmú élelmiszerlánc a Tesco után. Úgy tudnak az élbolyban maradni, hogy folyamatosan bővítik a hálózatot. Vagyis nemcsak a tulajdonosi körnek vannak üzletei, hanem franchise partnereknek is, illetve a hozzájuk a lazábban kapcsoldó CÉL üzletlánc tagjai is növelik a bevételt és a forgalmat.

Az üzleti model egyébként ragadós Magyarországon is. A CBA volt az első ilyen jellegű szövetség. Azóta a Reál és a Coop láncok is hasonló stratégiát követnek. Úgy tűnik, sikeresen.