Enikő, Melitta
9 °C
24 °C
Index - In English In English Eng

Hogyan lehetne jobbá tenni a magyar felsőoktatást?

Magyar egyetemek a nemzetközi oktatási versenyben: második menet

D KOS20121106045

Néhány héttel ezelőtt vitacikkünk jelent meg az Index vélemény rovatában. Azt a kérdést vetettük fel, hogyan juthatnának be egyes hazai egyetemeink a nemzetközi élvonalba, hogyan kapaszkodhatnának feljebb a rangsorokon. Javaslatainkat tíz pontban foglaltuk össze.

A cikket sokan véleményezték: hideget és meleget egyaránt kaptunk. Vitát szerveztünk a kérdések továbbgondolására és az eltérő vélemények ütköztetésére. A hozzászólások figyelembe vételével az alábbiakban szeretnénk korábbi javaslatainkat tovább árnyalni, finomítani, illetve kiegészíteni. Előre jelezzük, hogy az említett tíz javaslatunkat fenntartjuk, mivel örömmel tapasztaltuk, hogy jogos és célszerű voltukat senki sem vitatta, ahogy az oktatás és a kutatás szabadságának fontosságát sem kérdőjelezte meg senki. A téma aktualitásához sem fér kétség, hiszen a hazai oktatási és kutatási rendszer körül felforrósodott a levegő. A vitát tehát folytatni kell.

Kezdjük a nemzetközi egyetemi rangsorok jelentőségének kérdésével! Számítanak a helyezések, egyáltalán érdemes törődni velük? Tudjuk, hogy a méréssel sok módszertani probléma van, tudjuk, hogy vannak nehezen vagy egyáltalán nem számszerűsíthető fontos tényezők is, és tudjuk, hogy a mérhető jellemzők elterelhetik a figyelmet a nem mérhetőkről, torzítva a fejlesztési irányok meghatározását és az intézményi döntéseket. A rangsorok azonban léteznek és hatnak: befolyásolják a tehetséges hallgatók és a felkészült oktatók mozgását, a pénz áramlását, és óriási publicitást élveznek.

Tetszik, nem tetszik, a rangsorokban elfoglalt pozíció jelzés a nagyvilág felé,

méghozzá nemcsak az adott intézmény minőségéről, hanem a neki otthont adó országról, annak állapotáról és értékrendjéről is. Az alacsony helyezés azt jelzi, hogy az ország gazdasága gyenge lábakon áll, az innovációval gondok vannak, felkészült és kreatív szakembereket máshonnan kell hozni.

Számtalan történetet ismerünk arról, hogy a múltban diákok és professzorok hogyan használták ki a külföldi tanulási, oktatási és kutatási lehetőségeket, és hogy ez milyen óriási hatással volt hazájuk fejlődésére. Napjainkban kivételes történelmi helyzetet élvezünk: szinte korlátok nélkül mozgunk az Európai Unión belül, de azon kívül sem ütközünk áthághatatlan akadályokba. Az oktatási és munkaerőpiac nem „magyar”, hanem európai és globális. Határok nélküli verseny folyik a legjobbakért, és ha nem vagyunk elég erősek, elveszíthetjük őket, lefejezzük az ország értelmiségét, alárendelt szerepbe szorulunk, és ezzel megbocsáthatatlan hibát követünk el, súlyos kárt okozunk a gazdaságnak és a társadalomnak. Az oktatás versenyképességének fokozása nem tűr halasztást:

a jelenben elkövetett mulasztásoknak nehezen visszafordítható negatív következményei lesznek a jövőben.

Előző cikkünkben az élvonalbeli tudományegyetemek fontosságáról írtunk. Hol van a helyük, és mi a szerepük az oktatási rendszerben? A tudományegyetemeknél jóval tágabb kört felölelő felsőoktatási intézményeknek a kutatáson kívül természetesen más funkciói is vannak, és különböző pozíciókat foglalnak el az innovációs és oktatási láncban. Amikor a felsőoktatási intézmények helyzetét és hasznosságát értékeljük, feltétlenül tekintetbe kell vennünk például hogy milyen szerepet játszanak a regionális munkaerőigény kielégítésében, a társadalmi mobilitás segítésében, az életkilátások javításában. A helyi intézmények hatással vannak a települések és régiók fejlődésére, lakosaik öntudatára és tartására, a polgári értékrend és magatartás erősödésére. Az iskolák tudástárak, a szellemi élet központjai, a diplomán túl is segítik az értelmiség fejlesztését és megtartását. Az egyetem agora, ahol a különböző nézetek és vélemények sokféle módon jelennek meg és ütköznek egymással.

Manapság sokat hallunk arról, hogy a felsőoktatás intézményeit három pillérre kell építeni: az oktatás és a kutatás mellett harmadik tevékenységcsoportként megjelennek a társadalomnak, a közösségnek nyújtott egyéb szolgáltatások is, például a munkahelyteremtés segítése, a vállalatok és más szervezetek részére végzett fejlesztő munka és tanácsadás, a sokrétű hozzájárulás a társadalmi jóléthez. A felsőoktatási intézményrendszer olyan ökoszisztéma, amelynek egyes szereplői többféle módon szakosodhatnak, következésképpen eltérő versenypályákon és módokon lehetnek kiválóak. Nem szükséges, hogy az említett három pillér minden intézményben, és azon belül minden részlegben egyformán erős legyen: ez még a világ legjobb egyetemein sincs így. Az arányok sincsenek kőbe vésve: a környezet változásával párhuzamosan, az érintettek elvárásainak átrendeződésével ezek megváltozhatnak, és meg is változnak. Azonban azzal is tisztában kell lennünk, hogy

az ország megítélése szempontjából csak a komoly kutatást folytató tudományegyetemek számítanak.

Az innováció és a modernizáció iránt elkötelezett országban elengedhetetlen, hogy ilyen nemzetközileg elismert egyetemek is jelen legyenek.

Ahhoz sem férhet kétség, hogy a hazai felsőoktatást többféle módon lehet és kell fejleszteni. Az előző írásunkat véleményezők például az egyetemi munka módszertani és együttműködési gyengeségeire is felhívták a figyelmet. Az oktatás sok hazai intézménynél nem hallgatóközpontú: elsősorban a tananyag „leadását” célozza, nem pedig a tanulók tudásának fejlesztését, a szabványosított tömegoktatás keretei között nincs mód testre szabott képzésre, az egyéni különbségek figyelembe vételére, a sokféle képesség és intelligencia gondozására. A tartalmat tantárgyi, tanszéki és kari rekeszekbe szorítják, az interdiszciplináris kezdeményezések együttműködési problémák és érdekellentétek miatt sokszor eleve halálra vannak ítélve.

Egyes intézményeknek sokszor saját munkatársaik magánvállalkozásaival kell versenyezniük, az oktatás digitális átalakulása kevés kivételtől eltekintve gyerekcipőben jár, az óraszámok miatt nincs lehetőség értékes kutatásra és publikálásra, a „pénzes” programokra túl sok gyengén felkészült és motiválatlan diák jut be, a nyelvtudás szintje messze nem kielégítő. Nyilvánvaló, hogy az általunk javasolt működési elvek, amelyeket az élvonalbeli tudományegyetemek érvényesítenének, csak korlátozott gyógyírt kínálnak. A felsorolt problémák megoldása ugyanakkor önmagában is emelheti a sokféle felsőoktatási intézmény színvonalát, javíthat az intézményi kultúrán. Elfogadjuk, hogy élvonalbeli tudományegyetemek nélkül is lehet fejlődni, de a tények azt mutatják, hogy csak korlátozott mértékben.

Mindezekből természetesen adódik két következtetés.

  1. A felsőoktatás fejlesztéséhez világos társadalompolitikai célok és prioritások kellenek, a stratégiának igazodnia kell az ország, illetve a régió fejlettségéhez, teherbírásához, polgárai igényeihez. Számos olyan intézmény van (és reméljük, lesz is), amely az adott feltételek mellett hasznos munkát végez, amelyre szükség van, és amely az előző problémák megoldásával is fejleszthető.
  2. A sokféle intézmény és funkció, valamint a források korlátossága miatt az oktatási rendszer fejlesztésekor szelektív stratégiára van szükség: olyan rendszert kell kialakítani, amelyben élvonalbeli kutató intézmények más hasznos funkciókat betöltő szervezetekkel élnek együtt. A sokféle intézményből álló „oktatási piramis” csúcsán helyet kell adni a nemzetközi élmezőnyt képviselő tudományegyetemeknek, illetve egyes kiemelkedő teljesítményt nyújtó karoknak, tanszékeknek. Létük a teljes rendszer számára előnyös, hiszen példát mutatnak, emelik a versengés színvonalát, élen járnak a tananyagok megújításában, javítják az országról, illetve annak oktatási rendszeréről kialakult képet, és publicitást teremtenek.

Hogyan lehet egyes szervezeteket az élvonalba juttatni? Előző írásunkban arra hívtuk fel a figyelmet, hogy következetes fejlesztési lépések sorozatával és bizonyos működési elvek betartásával létre lehet hozni ilyen csúcsintézményeket. Ehhez kísérletező megközelítést javasoltunk, alanyként egy-egy kart vagy tanszékcsoportot kiválasztva. A modellt fokozatosan terjesztenénk ki. Ez az eljárás – egyéb előnyei mellett – nem vonna el aránytalanul nagy forrásokat az oktatási rendszer más elemeinek fejlesztésétől, elsősorban a közoktatástól, ahol a színvonal emelése égető feladat.

Kik legyenek a kiválasztottak? A szelektivitás kérdése a gazdaságpolitikában is felmerül, ahol régóta vita tárgya, hogy ki szelektáljon. Az állam vagy a piac válassza ki a nyerteseket? Milyen és mekkora támogatás érkezzen az államtól? A piac- és az állampárti oldalnak is vannak figyelemre méltó érvei, és természetesen látjuk, hogy milyen heves viták dúlnak a világban az „erős államról” és a civil vagy részben civil szervezetek (vállalatok, magánvállalkozások, egyetemek stb.) önállóságáról, az intézményi önállóság iránti társadalmi igény erősségéről.

A közelmúltban felerősödtek azok a hangok, amelyek szerint az állam keményebben szóljon bele a felsőoktatásba, határozza meg konkrétan a kutatók feladatait, várjon el gyorsan hasznosuló eredményeket, röviden: korlátozza a kutatás és az oktatás szabadságát. Meggyőződésünk szerint ez az irány helytelen, az ilyen gyakorlat hosszú távon károkat okoz, különösen akkor, ha élvonalbeli vagy oda szánt intézményeket érint.

Úgy gondoljuk, hogy a hazai felsőoktatási rendszerben megtalálhatók azok az egységek, amelyekben az általunk javasolt fejlesztési kísérlet megvalósítható, mivel már most is a hazai átlagnál szorosabban kapcsolódnak a nemzetközi élmezőnyhöz, és rendelkeznek egy vagy több nemzetközileg elismert kutatócsoporttal vagy tanszékkel.

A kísérletbe ott érdemes belekezdeni, ahol a legvalószínűbb a siker.

A fejlesztéshez állami támogatásra van szükség, mivel az egyetemek jelenlegi forrásai (ide értve a meglévő állami támogatást, a tandíjakat és a piaci bevételeket) nem elegendőek. Vigyázni kell azonban, hogy az állami bábáskodás nehogy mesterséges környezetet teremtsen a kiválasztott intézmény körül, hiszen a cél a versenypiacon való helytállás. Az eredményeket az oktatási-kutatási piacnak kell visszaigazolnia. Az állami és piaci impulzusokat tehát gondosan kell adagolni.

Súlyos veszély a fejlesztési döntések és akciók átpolitizálódása: nagy kár lenne, ha a több politikai cikluson átívelő munka politikai csatározások áldozatává válna, a forrásokat politikai megfontolások alapján osztanák szét, a „győzteseket” politikai szempontok alapján jelölnék ki, az érintettek pedig politikai játszmák kéretlen szereplőinek éreznék magukat, politikai hátszelű sikerük összetéveszthető lenne a valódi szakmai kiválósággal. Nem működik az a koncepció, amely szerint az állam néhány szereplőt „kiemel”, kitömi őket pénzzel, majd cserébe kiváló teljesítményt vár, ahogy azt sok, oktatáson kívüli példa is mutatja.

Az általunk javasolt működési szabályok egyfajta jövőképként is felfoghatók: így működik egy a nemzetközi élvonalban megjelenő intézmény! A megvalósítás sokrétű menedzsment-feladatként is értelmezhető, amiben ezek a szabályok állnak a középpontban. Az egyetemekkel kapcsolatban sokszor szokták emlegetni a „menedzsment-szemlélet” fontosságát, és való igaz, hogy vezetőik sokat tanulhatnak a vállalatvezetési gyakorlatból. Az egyetemekkel kapcsolatban felsorolt jelenségek, döntési problémák, intézményi helyzetek az üzleti szférában is jól megfigyelhetők. Az összehasonlítás és a kölcsönös tanulás tehát elengedhetetlen.

Milyen hasonlóságokra érdemes felfigyelni? A piacokért és a tehetséges emberekért folytatott verseny az üzleti szférában is globális, mentes a korlátoktól. A vállalati versenyképesség fontos feltétele az ésszerű szakosodás – az egyetemeknek is el kell dönteniük, hogy mivel különböztetik meg magukat, mire koncentrálnak. Az üzleti világ egyes szektoraiban a vertikális piacok horizontálisakká váltak, vagyis nem vertikális szervezetek, hanem a maguk horizontális kategóriájában versenyző intézmények harcolnak a vezető pozíciókért – a felsőoktatásban hasonló a helyzet, a hallgatók nincsenek vertikális intézményekhez kötve, szabadon mozoghatnak az alap-, mester- és doktori programok között, tanulmányaikat az egyik iskolában kezdik, és egészen másutt fejezik be.

Viták folynak a vállalatok társadalmi felelősségéről, a kormányzás, vagyis a tulajdonosi-stratégiai irányítás módjáról és intézményeiről, az érdekegyeztetés technikáiról – a felsőoktatásban hasonló disputákkal találkozhatunk. A digitális átalakulásnak vannak üzleti úttörői és áldozatai – ez a helyzet az oktatásban is, hiszen már létezik olyan egyetem, ahol mesterséges intelligenciát használnak a hallgatók tanulási szokásainak és előrehaladásának elemzésére, hogy az oktatási program minél inkább személyre szabott legyen.

Egyes globális piacokon monopolizálódási tendenciák jelentek meg, a győztesek messze elhúznak a többiektől – a vezető egyetemek „nyitott online” kurzusaira tízezrek regisztrálnak a világ minden pontjáról. Az innovációs modellek és folyamatok átalakulnak, és megváltozott a kommunikáció eszközrendszere és struktúrája is – a Google és a Facebook korában az egyetemeknek is másképp kell viselkedniük. Ezek a jelenségek az üzleti és az oktatási világot egyaránt érintik, és sok szervezetet pozíciója és stratégiája újragondolására, esetenként radikális irányváltásra késztetnek.

Sikeres átalakulások tanulságos példáit tehát sokfelé megtaláljuk. Befejezésül a teljesség minden igénye nélkül, ezekből sorolunk fel néhányat.

  1. Költségvetés. Kétségtelen, hogy az általunk javasolt megoldás (bérezés a nemzetközi színvonal alapján, versenyképes kutatási források biztosítása, óraszámok csökkentése, és így tovább) jelentős költségekkel jár. A megvalósításhoz reális költségbecslést kell készíteni. Meggyőződésünk, hogy a nemzetközi felsőoktatási versenypiacról megszerezhető információk alapján összeállítható egy ilyen költségvetés, de természetesen figyelembe kell venni a kiválasztott részleg sajátos eszközigényeit is. Mit jelent a finanszírozás szempontjából egy fejlesztési akció? Egyrészt beruházást, például az épületek, az eszközpark bővítését, modernizálását, másrészt a folyamatos működtetés biztosítását az elért magasabb fokozatban: hónapról hónapra fizetni kell a béreket, a szoftverek karbantartási díját, a villanyszámlát... A fenntartási költségekről sajnos gyakran megfeledkezünk, és ilyenkor áll elő például az a helyzet, hogy van korszerű számítógépünk, de nincs hozzá rendszergazdánk. A reális költségvetésnek tehát a beruházásokat és a fenntartási költségeket egyaránt tartalmaznia kell.
  2. Hitelesség. A fejlesztési program döntő részben a vezetők személyétől függ. Hiteles vezetők kiválasztása üzenet az érintettek felé: a programot komolyan kell venni, a szakmaiság biztosított, a célok szilárdak, a vezetők felül tudnak emelkedni a politikai csatározásokon. A vezetőknek példát kell mutatniuk, önmagukon is demonstrálniuk kell az előző írásunkban megfogalmazott működési elvek fontosságát. A hitelesség jelentőségét nem lehet eléggé hangsúlyozni. Hozzátesszük, hogy nemcsak a vezetők hitelességéről beszélünk: hiteles és fenntartható költségvetésre, támogató és szilárd jogi keretekre van szükség; a hitelességet igazolja, ha sikerül neves külföldi munkatársakat megszerezni, külföldön dolgozó, nemzetközi hírű magyarokat hazacsábítani.
  3. Érdekegyeztetés, konfliktuskezelés. Több hozzászóló jelezte, hogy javaslataink megvalósítása konfliktusokat éleszthet, hiszen ma az intézményeink más elvek szerint működnek, egy-egy részleg „kiemelése”, a különleges munkafeltételek, a magas fizetések visszatetszést és érdekellentéteket gerjeszthetnek. A program irányítóit ez nem érheti meglepetésként, ezért jó előre át kell gondolniuk, hogy a konfliktusok kezeléséhez milyen fórumokat teremtenek, valamint milyen belső és külső kommunikációs csatornákat használnak. A professzionális kommunikációnak következetesen azt kell sugallnia, hogy a működési elvek és szabályok szilárdak, nem puhulnak fel, azokat nem lehet alapos szakmai indokok nélkül, egyik napról a másikra megváltoztatni.
  4. Az angol nyelv használata. Természetesen minden honfitársunknak joga van a saját anyanyelvén tanulni. Élvonalbeli tudományegyetemet azonban nem lehet nyelvi ketrecbe zárva létrehozni, ahogy multinacionális, a globális piacokon is versenyképes céget sem. Az élvonalat megcélzó intézmények esetében elengedhetetlen az angol nyelv használatára való áttérés.
  5. Szervezeti kultúra. A visszarendeződés veszélye kétségtelenül nagy. Különösen kényes kérdés a sebesség. Vajon mi a célravezetőbb: fontolva haladni vagy huszárosan előre rohanni? Szervezeti átalakulások fontos tanulsága, hogy az akció akkor tekinthető sikeresnek, az új rend akkor lesz fenntartható, ha az érintettek értékrendje, viselkedési normarendszere, vagyis a szervezet kultúrája is megváltozik: az emberek nem azért viselkednek az elvárt módon, mert azt valamilyen szabály előírja, hanem mert meggyőződésükké válik, hogy ez a dolgok normális rendje. A kultúrát, az értékrendet alapvetően és tartósan a tapasztalatok (így például a hitelesség megtapasztalása, lásd erről fentebb) változtatják meg, nem pedig a rendeletek. A működési elvek megfogalmazása, a szervezeti átrendezés, az új szabályzat kiadása csak a kezdet.

A szerzők köszönetet mondanak mindazoknak, akik észrevételeket, javaslatokat fűztek előző írásukhoz, személyesen vagy írásban részt vettek a vitában. Hálával tartozunk elsősorban a következőknek: Berlinger Edina (Corvinus), Chikán Attila (Corvinus), Horváth Áron (ELTE), Király Júlia (IBS), Kovács Erzsébet (Corvinus), Kőrösi Gábor (MTA KRTK KTI), Lafferthon Judit (KEE), Lannert Judit (T-TUDOK), Mihályi Péter (Corvinus), Semjén András (MTA KRTK KTI), Temesi József (Corvinus), Tímár Eszter (KEE), Polónyi István (Debreceni Egyetem), Váradi Balázs (ELTE).

(Borítókép:  Koszticsák Szilárd / MTI)