Sára, Márió
-2 °C
1 °C
Index - In English In English Eng

A Boeing 737 Maxok tragédiáját 20 éve alapozták meg

000 1NL37U
2020.01.15. 14:31
Bár a legnagyobb amerikai repülőgépgyártót ma Boeingnek hívják, a cég a felszín alatt valójában McDonnell-Douglas - állítják iparági elemzők. Sőt, továbbmennek: a Boeing jelenkori bajait, legfőképpen a két 737 Max szoftverhibából fakadó, 346 életet követő tragédiáját is az óriásvállalaton eluralkodó, McDonnell-Douglastól örökölt cégkultúra okozta. De lehet egy formálisan rég megszűnt céget okolni egy olyan gép elrontott terveiért, amely 2016-ban emelkedett először a magasba?

Tizennégy évvel ezelőtt, amikor nyilvánossá vált a McDonnell-Douglas Boeing általi felvásárlása (amelyet az előbbi volt tulajdonosainak büszkesége miatt inkább összeolvadásnak illik nevezni), a New York Times így írt szerkesztőségi cikkében: „A tervezett összeolvadás alkalmazottakra, közösségekre, versenytársakra, vásárlókra és befektetőkre gyakorolt teljes hatása még hónapokig, talán évekig nem fog kiderülni.”

Nos, sok szakértő szerint a valós hatásra 2018 októberéig, illetve 2019 márciusáig kellett várni, amikor két Boeing 737 Max gép zuhant le a fedélzeti szoftver tervezési hibája miatt. Azóta sem szállhattak fel újra.

Időközben a katasztrófák miatt a légitársaságok (és legfőképpen az utazóközönség) bizalma megingott a típusban, ezért a Boeing leállította a gyártásukat. Ha ez nem lenne elég arculcsapás a szebb napokat is látott cégnek, a repülésügyi hatóság által elrendelt teljes felülvizsgálat a huzalozással is kritikus, adott esetben életveszélyes hibákat tárt fel.

A Boeing veszteségei a 737 Maxok miatt immár 10 milliárd dollárra rúgnak, és ki látja még a végét.

A költségcsökkentés uralma

Nehéz megérteni, hogy a világ legnagyobb repülőgépgyára (bár legnagyobb riválisa, az Airbus mára beérte a leszállított gépek számában) hogyan követhet el ekkora tervezési hibákat. Természetesen kismillió figyelmetlenség, szabálytalanság, emberi hiba és a puszta véletlen összejátszása játszott ebben közre, de ezek többsége mögött részben az húzódik, hogy a felvásárolt repülőgyár, a McDonnell-Douglas vállalati kultúrája és tervezési stratégiája nagyobb nyomot hagyott a létrejött vállalaton, mint az elvileg nagyobb partner jellegzetességei.

Clive Irving, a Jumbo: The Making of the Boeing 747 című könyv szerzője egyértelműen a McDonnell-Douglast teszi felelőssé a bajokért. Az ő hatásuk volt ugyanis az, hogy a Boeing üzleti stratégiájában a költségcsökkentés mindent felülíró szemponttá vált, ami nemcsak a tervezésre, de a tesztelésre is rányomta a bélyegét. A McDonnell-Douglas volt vezetői és mérnökei mindig is inkább a meglévő géptípusok fejlesztését tartották kívánatosnak, és

ritkán szánták rá magukat a teljesen új terméket alkotó innovációra.

A problémák persze nem az összeolvadás pillanatában kezdődtek. A Boeing a hatvanas-hetvenes években nem szembesült tényleges versennyel a piacon. Az amerikai kormányzat úgy határozta meg az egyes útvonalakra kiadott repülési engedélyeket, hogy a gyártók viszonylag jól ellegyenek egymás mellett. Ez idilli korszakot teremtett a Boeing repülőmérnökei számára, akiknek csak a minőséggel kellett foglalkozniuk, a költségekkel nem nagyon.

A repülés a gazdagok kiváltsága volt, akik hajlandók és képesek voltak kifizetni a maihoz képest döbbenetesen magas jegyárakat. A Boeing szárnyalt, üzembe állították az első kereskedelmileg is sikeres sugárhajtású utasszállítót, a 707-est, majd szép sorban a többi legendás, hetessel kezdődő és végződő számozású típust: a 737-est 1967-ben, a 747-est két évvel később.

A dereguláció átka

A nyolcvanas évek elején aztán minden megváltozott. A Carter-, majd a Reagan-kormányzat deregulálta a repülési piacot, így valós versenyhelyzet jött létre a repülőgyártásban. Ez természetes módon magával hozta a jegyárak csökkenését, a Boeing részvényárfolyama pedig még nagyobb ütemben kezdett esni. A költségcsökkentés elkerülhetetlenné vált, kiszerveztek mindent, amit ki lehetett szervezni.

A cég jövője tehát nem nézett ki éppen rózsásan. Nála csak a McDonnell-Douglas volt nagyobb slamasztikában. Ahogy a neve is utal rá, ez a cég is két vállalat egyesülésével jött létre 1967-ben. Sokáig nagyon erős volt a katonai üzletáguk, de a kilencvenes évek elején a polgári repülőket gyártó üzemegység már haldoklott. Akkoriban a Boeing uralta a polgári repülőgéppiac 60 százalékát, 35 jutott az Airbusnak, 5 pedig a McDonnell-Douglasnek.

Az tette be a McDonnell-Douglasnek a kaput, amikor a Pentagon 1996-ban nem az ő ajánlatukat fogadta el az új vadászgéppályázaton.

A Boeingnek egyrészt a McDonnell-Douglas katonairepülő-üzletága volt értékes, másrészt volt a felvásárlásban némi elégtétel is, hiszen ezzel egyszer s mindenkorra legyőzték a hajdani nagy riválist. Eközben az Airbus szélsebesen emelkedett. A folyamat mára ért be, hiszen az európai cég tavaly 863 gépet szállított le, miközben a Boeing novemberig (nagyrészt a 737 Max- katasztrófáknak köszönhetően) csak 345-öt. És a 2018-as szállítások is alig haladták meg a 800 repülőgépet. Sőt, 2019-ben több Boeing repülőgépet mondtak vissza, mint ahány újat rendeltek.

Visszatérve 1996-ba: a McDonnell-Douglas tulajdonosai felfogták, hogy a cég már nem tud beleszólni a Boeing és az Airbus vetélkedésébe, és elegendően sokszínű gépkínálat híján nyilvánvaló volt, hogy ha nem adják el a céget, az csődbe megy. A Boeing 14 milliárd dollárt fizetett a cégért. Kezdetben minden szépnek és jónak tűnt, hiszen a Boeing megörökölt a felvásárolt céggel (illetve egy kisebb, ugyancsak felvásárolt katonai repülőrendszereket gyártó vállalattal, a Rockwellel) egy csomó zsíros kormányzati katonai szerződést is.

A mézeshetek vége

De aztán kezdtek nyilvánvalóvá válni a régi Boeing-alkalmazottak, illetve -vezetők számára, hogy a McDonnell-Douglas főnökei az ilyenkor megszokottnál sokkal jobban jöttek ki a bizniszből. Sokuk egyszeriben a Boeing felső vezetésében találta magát. A McDonnell-Douglas volt vezérigazgatója, Harry Stonecipher a Boeing ügyvezető igazgatója lett, és ugyan névleg felette állt a korábbi Boeing-vezérigazgató, Phil Condit, csakhogy Stoneciphernek kétszer akkora részvénypakettje volt a közös cégben, mint a főnökének.

Stonecipher a 2000-es évek elején aztán átvette a vezérigazgatói széket, bár hamarosan eltávolították, mert viszonyt kezdett egy beosztottjával (házasságon kívül). A bukása azonban nem fordította vissza a folyamatokat: a McDonnell-Douglas volt menedzserei átvették a hatalmat a Boeing felett. Ron Woodard, a Boeing polgári repülési részlegének volt igazgatója már 2007-ben így emlékezett az összeolvadás után történtekre:

Azt hittük, hogy mi fogjuk megölni a McDonnell-Douglast, erre mi húztuk a rövidebbet. Még mindig azt gondolom, hogy Harry átverte Philt, és a bandájával megvették a Boeinget, a Boeing pénzéből. Mi [régi Boeing-vezetők] ezt undorítónak találtuk.

Mindez nagyban rontotta a Boeingen belüli alkalmazotti hangulatot. Stonecipher már 1998-ban ezt írta körlevélben az alkalmazottaknak: "Abba kell hagynunk, hogy családként működünk, ettől fogva csapatként kell dolgoznunk. Aki nem teljesít, az nem maradhat tagja a csapatnak."

A Boeing vállalati kultúrája alapvetően változott meg, és lassan a polgári repülőgépeket gyártó üzletág is úgy kezdett működni, mint a katonai. A korábbi alkalmazottak szerint az előbbi gépeket azelőtt úgy tervezték, hogy a velük nyújtható kereskedelmi szolgáltatást tartották szem előtt. A katonai gépek viszont csak az amerikai hadsereg fogaskerekei, és - közpénzről lévén szó - a költségcsökkentés ott rendkívül fontos szempont. Ahogy az egyik régi Boeing-dolgozó fogalmazott, "a gépek építésének szenvedélyét felváltotta a megfizethetőség szenvedélye".

Persze ez nagyon egyoldalú álláspont, és a McDonnell-Douglastől érkező új vezetők sohasem beszéltek ennyire nyíltan arról, hogy hogyan változott meg mindez. Stonecipher 2004-ben azt nyilatkozta, hogy a szándékosan változtatta meg a Boeing kultúráját, hiszen “[a Boeing] remek tervezői cég volt, de az emberek azért fektetnek egy vállalatba, mert pénzt akarnak keresni vele.”

Na de mindennek mi köze van a 737 Maxok tragédiáihoz?

Sokak szerint a vállalati kultúra megváltozása végérvényesen átalakította a repülőépítés módszereit. A költségcsökkentés és a korábban cégen belül bonyolított részfolyamatok kiszervezése a várakozások szerint optimalizálhatták volna a típusfejlesztést. Csakhogy a korábban vezető szerepet játszó mérnököket (akik tudtak valamit a repülőgép-tervezésről) kizárták a vállalatirányításból, amit menedzserek vettek át.

Az új vezérigazgató 2005-ben James McNerney lett, aki a cég történetében az első vállalatvezető lett, akinek semmi köze nem volt a repüléshez. McNerney korábban a Procter & Gamble-nél, a General Electricnél, majd a 3M-nél dolgozott.

És ő volt az, aki úgy döntött, hogy új típus fejlesztése helyett a régi 737-eseket alakítsák át 737 Maxokká.

A 737-esek akkor már fél évszázada repültek, és 10 ezret adtak el belőlük. Költségcsökkentési céllal azonban nem vonultatták a típust nyugdíjba, hanem itt-ott alakítgatni kezdték, hogy megnöveljék az utaskapacitását. Ezzel nemcsak olcsóbban tudtak (látszólag) új gépet előállítani, de a vezetés ígérete szerint a korábbi (1997-es Next Gen) 737-esekhez szokott pilóták sec-perc alatt átszokhattak az új gépre.

A pilóták (akinek egy iPades kurzust kellett végigcsinálniuk, hogy repülhessék a 737 Maxot) és a mérnökök tisztában voltak vele, hogy a 737 Maxnak milyen tervezési hiányosságai vannak, amelyek legfőképpen az egyértelmű irány és koncepció nélküli, folyton ismétlődő áttervezésekből fakadtak. Innen már egyenes út vezetett a szoftverhibáig.

A gépet túl alacsonyra tervezték (mert korábban még nem gépekkel pakolták a raktérbe a poggyászt). Időközben a hajtóművek egyre nagyobbak lettek, így azokat magasabbra kellett tenni, ami aerodinamikailag nem volt éppen ideális. A kritikusok szerint ekkor, ahelyett, hogy a mérnökök – persze magasabb költségen – újratervezték volna az egész struktúrát, inkább szoftveresen akartak javítani az aerodinamikai viselkedésen. Az eredmény ismert.

A Boeinget megrengeti a 737 Maxok tragédiája, de ahhoz már rég túl nagyra nőtt, hogy bármibe bele tudjon bukni. Az a cég szerencséje, hogy a légitársaságok nyereségesek, és a piac bővül. A legutóbbi vezérigazgatót, Dennis Muilenbergt kirúgták, de kérdéses, hogy az új képes lesz-e változtatni a 13 éve elrontott vállalati kultúrán. A cég vezetésének átalakítására ugyanazt a tanácsot lehet adni, mint a 737 tervezési hibáinak kiküszöbölésére kellett volna:

Hardverhibát ne szoftverfrissítéssel próbálj megoldani.

(Borítókép: Jason Redmond / AFP)